提要：  雖然圣元奶粉最終被認定與性早熟沒有必然關系，企業蒙受巨大的市場損失是既定事實——許多消費者從此棄用、部分經銷商取消合作等等。經濟損失是每一家企業遭遇危機之后必然遇到的第一顯性結果，但往往重大的危機給企業造成的沖擊卻不僅于此——如果企業在處理危機中，如果表現傲慢、緩慢、方向錯誤、應對不力的話，則危機可能摧毀企業的立企之本——消費信心、企業聲譽。

        三鹿奶粉危機曾引發中國奶粉行業大地震。而此次圣元危機將又會給中國奶粉行業引發怎樣的嚴重后果，這是所有本土奶粉企業都必須高度警惕的。
　　圣元奶粉無毒！這個消息來得太遲了！

　　圣元奶粉引致嬰兒性早熟的危機事件在驚心動魄地上演之時，雖然圣元聲嘶力竭地澄清辯白，但不少地方超市已自行將圣元奶粉下架，國家衛生部責令檢測部門對事件進行嚴格調查，還消費者一個說法，但這個結論一直遲遲沒到來——在這期間，無論是圣元、消費者還是行業都在備受煎熬。

　　雖然圣元奶粉最終被認定與性早熟沒有必然關系，企業蒙受巨大的市場損失是既定事實——許多消費者從此棄用、部分經銷商取消合作等等。經濟損失是每一家企業遭遇危機之后必然遇到的第一顯性結果，但往往重大的危機給企業造成的沖擊卻不僅于此——如果企業在處理危機中，如果表現傲慢、緩慢、方向錯誤、應對不力的話，則危機可能摧毀企業的立企之本——消費信心、企業聲譽。

　　危機就如死亡與稅收，對于企業來說是無法避免的。聰明的企業會將損失僅僅限定在經濟層面，而在企業聲譽、消費者信心方面卻能努力挽回——如在處理危機中努力以公眾利益考慮為先，與媒體進行友好、透明地合作，及時公布信息等等。但在此次危機事件中，圣元的處理犯下二宗罪：

　　一、起訴鳳凰衛視。與許多對媒體負面報道持“零容忍”的企業一樣，圣元對任何批評自身的媒體報道視為洪水猛獸，必欲除之而后快。鳳凰衛視報道了圣元奶粉致嬰兒性早熟之后，圣元即刻威脅提起訴訟。媒體對企業有監督權，可以通過客觀的報道還公眾知情權。圣元意圖通過威脅鳳凰衛視的方式來敲山打虎，警告其他媒體不許報道此事——多么愚蠢的決策思路。中國市場經濟30年，且不說企業告贏媒體的案例寥寥無幾，更重要的是媒體都知道即使報道錯誤，但法不責眾，中國有近3000家平面報紙、2000多家電視臺、197萬個網站，圣元從何告起？

　　二、決策方向錯誤。從負責任、贏取消費者信任的角度，在國家衛生部最終檢測報告出來之前，圣元必須對此批產品進行封存、暫停銷售——但圣元的做法恰恰相反。盡管全國各地食用圣元奶粉致性早熟的事件陸續被報告，但圣元卻只用一紙簡單的“無毒”公示高懸于各地超市，努力繼續推銷其產品。在消費信心持疑的情況下，圣元這種聲嘶力竭的叫賣不僅無法銷售產品，更令消費者感覺企業是缺乏責任感的。

　　圣元決策者擔心暫停銷售會等同于承認產品有問題，這是許多企業在遇到同類問題時的困惑。但圣元應該知道，如果衛生部最終檢測圣元奶粉有問題。那么圣元的決策者就必須承擔相應的法律責任——銷售有毒產品罪。就如三鹿在處理危機事件中，董事長田文華對事件進行蒙、瞞、騙的方式進行處理，最終要承擔的不僅僅是面對企業破產的悲傷，更付出被判無期徒刑的可悲后果。

　　三鹿三聚氰胺危機將中國本土奶粉品牌逼到被集體不信任的境地，此危機的重擊使中國奶粉行業倒退十年。而圣元危機的來勢洶洶，很可能引發中國奶粉行業的第二次“潰壩”——消費者對本土品牌更加不信任。在這種集體負面認知的情況下，本土奶粉品牌特別是嬰幼兒奶粉必須大受沖擊，而這正是連鎖危機的典型特征。

　　本人在2007年推出的危機公關專著《中國式企業危機管理》一書中已經提出，連鎖危機是中國市場環境下最典型的四大危機類型之一。在全球市場一體系日益形成的當下，世界平坦的趨勢已是無法逆轉的事實。許多產品都必須外部廠商協力完成，不同的供應商、不同的零部件共同構建成了一個完整的產品。正是如此，分工的細化將不同廠商牢牢捆綁在一起，“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應成為眾多廠商無法避免的關鍵存在。如2005年爆發的蘇丹紅事件，亨氏、肯德基都因為供應商的問題而受累陷入危機事件之中。

　　危機事件中的“連鎖反應”現象不僅出現在上下游一體化的供應鏈體系中，同時也出現攸息相關的同業之中，三鹿奶粉危機引發中國奶粉行業大地震就是其中最明顯的案例。而此次圣元危機將又會給中國奶粉行業引發怎樣的嚴重后果，這是所有本土奶粉企業都必須高度警惕的。

　　在一體化市場中，不同品牌、不同企業、不同行業相互影響，相互受益或受損的現象越來越明顯，這不僅要求企業本身在產品品質上必須嚴格把控，以防出現問題時殃及池魚，引來巨額索賠。同時，企業更應對“連鎖反應”現象多加關注，預先制訂好危機處理體系，從戰略的高度重視危機公關，使企業在受“連鎖反應”的危機事件波及時，能夠應對自如。