對銷售模式如何創新，是業內長期關注的焦點。很多人在研究洋河營銷時，都會對"1+1"模式仔細研究一番，總結起來就是幾句話：實行公司+客戶的市場直銷操作模式，終端直控，風險共擔，市場共建，利益共享。這種廠家主導經銷商配合的銷售模式，無疑是快速發展的洋河所做出的一大創新。但還有人指出，古井早在2001年就提出了"1+1"營銷模式，營銷理念十分接近洋河，但當時古井一直沒有實施。權且不去爭論誰先誰后，但一樣的模式，不一樣的執行就會帶來不一樣的效果。"1+1"銷售模式被越來越多的廠家感悟并參照，但白酒企業的銷售模式仍在不斷推陳出新。近年來，還有幾個銷售模式值得一看，本文選取四個并嘗試解讀它們的典型性，更重要的是希望引燃銷售模式創新思維上的火花。
　　片區經銷商股權模式

　　進入了2009年瀘州老窖的銷售體系發生了很大的變化，特別是針對經銷商模式的改革上，瀘州老窖邁出了很大的一步：成立片區經銷商股份制銷售公司，利用成立股份制銷售公司的機會加強對經銷商的細分與淘汰。據了解，2009年4～6月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營銷（華北、華中、西南）酒業股份有限公司，注冊資本據稱分別為2.7億、1.4億和1億。

　　調查中，河北經銷商顏總介紹說，在這個模式中，瀘州老窖的區域銷售人員和當地經銷商共同入股，成立片區銷售公司，資金全部由經銷商出，董事長由經銷商選舉產生，但總經理由瀘州老窖選派。顏總分析說，這個模式還是個新模式，整體上看確實有所創新。

　　據了解，在組成柒泉營銷酒業股份公司的過程中，瀘州老窖和經銷商有雙向選擇的權利。但調查中，有經銷商表示，自己是自愿加入的，當然了,作為瀘州老窖的老經銷商"不入也不行"，是股東了就得做好承擔風險的準備。據了解，經銷商入股是現金入股，經銷網絡有股權，分銷商有股權。而瀘州老窖也有兩個選擇：第一要做瀘州老窖，第二要評估是否愿意跟著發展。而對于已入股的經銷商，不行的將來也可以勸退。

　　在銷售模式改革與探索上，提出2009年是全員營銷年的瀘州老窖帶來了很多新變化。現在瀘州老窖公司內部的各部門領導都被要求去努力開發各自領域的團購市場，例如財務部門開發銀行系統、董事辦開發證券基金系統，還設立貴賓服務公司開發更多其他團購客戶等等。

　　但相比之下，柒泉營銷公司的出現更具創新價值。有說法是，"柒"代指的瀘州老窖七大片區，泉是源頭。柒泉營銷的一個核心問題就是通過股權把經銷商整合到一起，并與銷售片區經理的利益密切掛鉤。有分析認為，片區經銷商股份制銷售公司的模式其實有更早的版本，雖有差異，但大同小異。那就是格力電器在1997年底采取的"綁架"經銷商的做法，即在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成"利益共同體"，共同來操控區域市場，達到共贏的目的。

　　在這個模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區銷售經理們，在柒泉營銷公司新的模式下他們擁有股權激勵，自然會提高積極性；二是經銷商股東，雖然"股市有風險，入市需謹慎"，但柒泉營銷公司體系下，經銷商與片區經理之間的距離更近，經銷商之間的關系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經銷商互相"挖墻腳"的事情能有所避免，統一布署，協同作戰，對推動市場銷售有積極意義。

　　而瀘州老窖公司，通過經銷商股權模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對渠道的控制力度，又大大激勵了銷售公司員工的干勁，從而在市場上獲取更強的競爭優勢。　

　　區域市場銷售承包建"特區"

　　這個例子發生在枝江酒業。在2008年底到枝江酒業采訪時，枝江酒業銷售公司總經理曹生武曾對記者提起，可以考慮將湖南、河南、江西等重點市場以外的大市場"包出去"，希望有大經銷商接手，也就是"建特區"的辦法。到了2009年，枝江酒業在廣東市場率先變革，按枝江酒業的說法是成立了廣東"特區"。

　　枝江的廣東"特區"模式，據了解，基本上是承包方式，市場費用包干，即由廣東市場經理牽頭定任務，定費用比例，上不封頂下不保底。據了解，在這個"特區"，承包人廣東市場經理擁有了更大的自主權，可以根據競品競爭狀況及時調整策略，具有很強的靈活性。枝江酒業改革后的廣東市場負責人蘇發明告訴記者，在傳統模式中，片區了解情況后申報給公司，等待批復，這樣市場反映上就會慢一些，而新的模式增強了市場應對的靈活性。

　　從廠方的角度看，枝江廣東"特區"模式，是包括控制費用和責權下放兩個方面。市場費用承包制度很多公司以前曾經搞過，但是大面積推行得不多。原因在于，搞了承包以后，由于一些市場經理的想法不同，難免會出現拼命的節約費用、減少市場投入現象，最終影響到市場效果。但費用承包和責權下放，推動了市場扁平化管理，避免了冗長繁雜的管理流程，增加了市場一線操作隊伍的主動性和靈活性，相對來講也是一個積極的因素。而如何監控就是廠方的問題了，很多問題需要依據市場慢慢完善。

　　枝江酒業廣東市場負責人蘇發明告訴記者，現在靈活性、主動性更大了，比如說針對競爭對手的市場動作可以即時反應采取對策。據了解，調整之后，枝江目前在廣東強調以流通為主，把皖酒王作為主要的競爭對手，主要產品是廣東專供的枝江王系列。蘇發明介紹說，枝江王要跟競品針鋒相對，"保證各級經銷商比對手多掙錢"，而且皖酒王時間久了，渠道利潤減少，如果枝江的操作手段靈活點，這就是個可以抓住的機會。他還說，廣東"特區"模式，能不能復制還不好說。這種改革對推進廣東市場是有作用的，但要成功是很多因素決定的，在問題中改進，好的堅持下來，不好的調整掉。

　　有廣州經銷商陳經理分析說，現在的情況是區域經理的權限更大了，有許多事情可以做主，廠家的決策和執行要更靈活一些。枝江酒業廣東市場負責人蘇發明也表示，改革后，跟經銷商的合作也有些變化，比如說報銷制度，以前廠里要求很嚴格，"現在呢我說了算"，提高了效率。經銷商對這個很歡迎。

　　拿瀘州老窖的片區經銷商股權制和枝江酒業的廣東"特區"模式對比，區別在于，瀘州老窖在改革中把經銷商資本也整合到一起了，但有一個共同之處就是擴大了銷售片區的責權利，相當于銷售片區"分封制"。