一個朋友向我傾訴說，自己在經營上付出的努力很多，包括人力物力財力的巨大支出，但是效果都一般，業績并沒有得到多大的提高，甚至于石沉大海，連個漂兒都沒打出來。在筆者看來，出現這樣的問題只有一個原因，商貿公司的老板沒有及時地關注自身管理，因為，當外部努力起不到作用的時候，一定是因為內部動力不夠了。進一步說，內部管理一直是商貿公司的的核心競爭力。
　　內部管理的重點是員工管理。所以，我們希望老板能夠問一問自己：你對員工的關注有沒有做到位？你的員工有沒有怨言？你的員工管理制度有沒有值得商榷的地方？

　　為了便于商貿公司老板了解員工管理的技巧，我們這篇文章換個角度來入手。試著分析一下員工在公司發展中必須要經歷的四個階段，而對于老板來說，所謂員工管理就是說：你要根據員工發展的不同階段來制定不同的管理策略，消除每個階段的消極情緒，并幫助員工順利過渡，并學會在成長中發現人才，提拔人才。

　　階段一：高愿望，低能力

　　小李是個剛畢業的大學生，進入這家商貿公司不到一年，這一年時間讓小李經歷了從新鮮到不適應的過渡，剛入職的時候，小李對公司的環境比較滿意，特別興奮，當然，他對自己的期望也很高。小李曾經給自己定了個目標：用一年時間迅速熟悉業務，和同事搞好關系，在此基礎上突出自己的業績，得到老板的賞識。對小李來說，提不提拔的問題倒沒想那么長遠，他只是想多表現表現，給老板留一個好印象。于是在內部例會上，小李積極發言，并對公司的一些管理方式和流程提出看法，由于履歷尚淺，很多建議難免幼稚。另外，小李跑業務非常積極，給了老業務員很大的壓力，他向老業務員請教問題的時候，很多人都有所保留，甚至不告訴他。一年時間下來，小李的人際關系并沒有維持好，雖然辛苦，但是業績也沒有太大起色，小李開始焦慮了。

　　應對策略：培訓+激勵

　　對于老板來說，小李這樣的員工是非常值得培養和重用。而小李遇到的問題也是幾乎所有商貿公司新員工都遇到的問題：有干勁，但是不知道怎么干；想表現，但又總是惹惱老員工；工作努力，但總是得不到肯定。由于入職伊始的期望值過高，因此現實的問題也很容易挫傷他們的積極性。

　　在這個階段老板首先要學會保護新員工的積極性，這些品質是任何東西換不回來的；其次，要形成系統的培訓機制，讓新員工能夠有目的去學習，同時，這個培訓機制可以源源不斷培養人才，回爐改造老員工；最后，公司要有成熟的激勵和獎勵機制，這個機制不光對新員工有用，對老員工來說也是必不可少的。

　　關于培訓機制，筆者覺得有必要為商貿公司提以下幾點建議：1、要有專門的人力資源部門負責，哪怕這個部門只有一兩個人，也要單獨設立部門，避免權力交叉；2、培訓師最好從內部選拔，這樣減少了員工的認可問題，同時，培訓起來也不至于脫離實際、空談；3、培訓師不是來培訓業務技巧的，這一點要強調。所以選拔培訓師，不是看誰的業務做的好，而是看思想深度和口才。培訓師的主要培訓內容是關于職業規劃，個人激勵，以及團隊打造，換句話說，培訓機制是為了讓團隊保持高昂的斗志；4、不妨將一些老員工回爐培訓，讓他們和新員工一起上課，這樣不僅可以增進新老員工的交流，同時，可以給老員工帶來新的刺激，新老員工互相促進。

　　關于激勵制度，筆者同樣有幾點建議：1、鼓勵員工發揮創造力和積極性。這里面就包括新員工的建議和大膽想法，這些行為不應扼殺，而且要給予一定方式的獎勵，如口頭、積分、小獎品等；2、獎勵員工潛在貢獻。這里面尤其要獎勵那些對新員工關心幫助、業務技巧傳授的老員工，在團隊配合方面做的出色的員工。該獎勵可以兌現為獎金，或者積分，作為提升的考核標準。

　　階段二：低愿望，低能力

　　小王比小李早到公司一年，與小李相比，小王顯得頗為老練，比如他不會輕易發表幼稚的言論，如果領導不強逼，他也不會提任何意見。在業務上，小王較為熟練，但僅僅是熟練而已，業績不墊底，但絕不靠前，開會往后坐，干活不沖第一，這就是小王的狀態寫照，多少有些懈怠和疲態。其實，小王也經歷過新人的激情期，但是在工作兩年之后，突然認識到愿望與現實的距離，首先對工資產生不滿，覺得付出的勞動與得倒的薪酬不成正比。其次，業務上愈發懈怠，很多問題也隨之暴露，比如在與客戶溝通上的技巧并不靈活，比如在工作流程上經常抓瞎，考慮問題不周到，還比如思路上不開闊，常常被客戶的一些行為迷惑。

　　應對策略：側面安撫民心

　　該階段是一個比較難熬的時期，也是業務員辭職的高峰期，但同時，我們也看到，這個時期的業務員在業務能力以及個人素質上并沒有太大突破，因此，也不是提拔的主要對象。如何留住這個階段的業務員，并消除他們的消極心理，筆者認為要從心理下功夫。對于一個業務員來說，在公司追求的無非三點：一是令自己滿意的薪水；二是有學習和升職的空間；三是工作穩定、不動蕩。

　　第一點現在可以排除了，業務員業務能力直接影響他的業績水平，因此這個階段薪酬上也不適宜給予過多照顧。老板需要在第二點和第三點上下些功夫。前面說過，在新業務員培訓的階段，不妨將工作兩到三年的老業務員一起拉回來深造，這是一種重視的表現。對于處在第二階段的老業務員來說，影響業務能力和業績的根本原因在于心理，因此必須為他們創造出更多新鮮、實用并符合公司實際的課程，同時也讓他們感受到自己是被重視，并被培養的一批人。

　　第三點，也是最重要的第一點。老板要給業務員創造一個穩定、安心的工作狀態， 這就是說，員工的保險福利在這個階段實現。很多商貿公司在員工福利上并不完善，期望通過高提成或者年終獎的方式來彌補，但是這兩種做法在員工心里是完全不一樣的概念。員工認為，薪水、獎金的增加是自己勞動應得的報酬，說明老板承認自己的價值。而保險、福利的則是一個工作穩定的象征，說明老板想留下自己。

　　換個角度想想，食品行業的業務員是多么容易滿足的一群人，幾個保險就有了安定的感覺。其實我想說的是，商貿公司的老板要學會安撫民心，不要因小失大。況且，這些福利也是員工應得的，不是施舍。

階段三：低愿望，高能力

　　大劉算在公司是個老字輩了，從中專畢業就進入公司，到現在已經五年有余了。單位分有三個項目部，大劉屬于賣場這個部門，他不是主管，賣場項目部主管是老板的表弟。但是說實話，這個主管遠遠不如大劉，因為大劉是從底層一步一步做起來的，從超市理貨到銷售方案制定，再到跟賣場談判，大劉都游刃有余。大劉不太愿意拋頭露面，總覺得自己還是幾年前的毛頭小伙子，跟老板說話也很小心，在部門或者全體會議上，大劉很少主動發言，盡管如此，但很多時候，賣場項目部要制定什么方案主管都要大劉商量商量，同事之間有什么問題也都是向大劉請教。很顯然，大劉成了部門里的隱形的主心骨，這一點，連主管都承認。