當中國的經銷商發展到今天，經銷商的隊伍已發生了根本性的變化，相當一部分由當初單打一的個體戶發展成如今頗具規模、有一定銷售網絡及現代營銷意識的經銷商，而其中又有一部分經銷商不安于現狀，在朝著另一個方向發展；所謂朝另一個方向發展就是自己建廠或者貼牌，擁有屬于自己的品牌，而且這種態勢還在不斷地擴大。為什么一部分經銷商會這么做，主要源于這幾個方面的原因：
　　一、 廠家給的地盤越劃越小。很多強勢品牌的廠家已把經銷商發展到縣一級；渠道越分越細，商超是商超經銷商，流通是流通經銷商，小終端是小終端的經銷商；經銷商的市場空間被分割的愈來愈小。

　　二、 渠道利潤不斷下降。現在做經銷商遠不如以前好做，錢越來越難賺；人員不斷地增加，利潤卻越來越薄，干的是搬運工的活。

　　三、 廠家對經銷商的要求越來越苛刻。廠家除了全品項進店，還要求鋪貨率、生動化陳列、第一陳列等等；最讓經銷商頭痛的就是每月的任務和回款了，有時壓得經銷商喘不過來氣。

　　四、 廠家與經銷商的地位不對等。廠家是游戲規則的制定者，經銷商必須無條件執行。廠家總認為自己要比經銷商高明，除了讓經銷商賺錢，還給經銷商帶來了先進的營銷理念等等。有的廠家甚至把經銷商作為它自己下面的分支機構來管理。

　　五、 廠家在維護自己的利益時，經常不顧及經銷商的利益。不少廠家的產品一旦打開市場，就開始牛逼起來，干一些過河拆橋的事；常用手段是多設經銷商，更有甚者是自己建辦事處直營。

　　六、 一些廠家業務人員素質不高。有一些廠家的業務人員為了完成銷量和回款，不謀求如何通過做好市場來提升銷量，而動輒以“你不要做了！”或者以“費用不給你報了！”相要挾，大部分經銷商都是敢怒不敢言。這當中也不乏有錢權交易之事。

　　由于經銷商與廠家不可能是一體的，那么廠商之間的矛盾就時有發生。而經銷商往往是出于被動的地位，所以當一些經銷商發展到一定規模時，也在深思自己的發展出路。除極少數經銷商在朝多元化發展時，也有相當一部分經銷商選擇向上游發展，自己建工廠，創立自己的品牌，還有就是走貼牌之路。

　　筆者見到的許總就是一位做流通的專家。多年前在某地經銷某款名酒，每年的利潤也有200來萬，但是許總感覺自己發展的空間有限，于是有了新想法；計劃放棄自己所經銷的某款名酒，去和一中國名酒廠家談貼牌，沒想到終于談成功了。許總也成了當時某個省做貼牌酒第一人，開創了該省做貼牌酒的先河。

　　當時很多人對許總放棄其某款名酒的經銷權大惑不解，每年穩穩200多萬的利潤不賺，反而冒著風險去做貼牌，究竟市場前景如何，絕大多數人都不看好。唯有許總一意孤行，明知山有虎偏向虎山行，他是鐵了心要把此事做下去。為了此事，其妻也和許總吵了一架。

　　許總在走貼牌之路時也不是一帆風順，第一年虧了，第二年才實現盈利，經過幾年的摸索和發展，其貼牌產品已發展到近十個省的市場，年銷量達兩個億，產品定位就是鄉鎮流通市場。

　　還有一位申總經銷著一家全國知名飲料廠家的產品。在某年經銷商大會上，廠家宣布當年的年終返利不能如期兌現，申總得知這一消息，沒等會開完就離開了會場，回到家里，通知業務員立即把知名飲料廠家的產品從超市下架。任憑廠家經理怎么解釋、勸說，申總就一個態度：堅決不做了。

　　此后，申總自己開了一家食品廠，通過幾年的運作，產品不僅銷往全國各地，而且還對外出口。現在已取得“中國馳名商標”稱號，年銷量近十個億。

　　以上兩位經銷商反彈琵琶，開創出另外一片藍天，事業躍上了一個新的臺階，也稱得上是經銷商中成功轉型的佼佼者了。

　　經銷商們之所以要這么干也屬被逼無奈。當然作為廠家可能有一百個理由說我為什么要這么做，而經銷商也可能會找一百個理由說廠家為什么不能這么做。當廠商雙方都站在各自的利益方面說話時，是肯定談不攏的；最后的結局就是分道揚鑣。再者，在現今市場的自由競爭中，當每個人都在考慮自己利益的最大化時，所使的手段都是近乎相同的；所不同的是每個人思路存在著差異。正所謂“窮則變，變則通，通則達”。

　　所以，古人云：“螳螂捕蟬，黃雀在后”。當某些廠家還在津津樂道于如何“砍大戶”時，殊不知這些大戶們已經揮師倒戈，根本就不甩廠家的那一套。因此，高手與高手的對決，是沒有絕對的贏家，究竟誰的技藝更勝一籌，那要睜大眼睛看清楚了對手是誰。

　　話說至此，并非要所有的經銷商都去做廠家、做貼牌，都去和廠家較勁，只是如何讓廠商共贏才是大家最終的希望。

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