品牌聯合之后，有利于一個品牌的忠誠客戶認同另一個品牌的產品和服務，而且可以讓合作品牌縮減成本。
　　■文/Steve McKee 　翻譯/蔡冬娥　　

　　聯合品牌（Co-Branding）可以提升合作伙伴雙方的品牌價值—或是損害掉其中一方的品牌價值。因此，要確保挑選的合作伙伴和自己企業的產品、價值和形象相吻合。

　　當大型汽車經銷商Roger Penske決定收購通用汽車的土星品牌（Saturn）時，美國各地的土星車經銷商自發組織了一場品牌合作運動，他們豎起橫幅，打起了廣告，為此次聯盟表示慶祝。經銷商斯科特•大衛（Scott Davies）解釋說：“人們希望向自己喜歡的人買東西。許多客戶不會從通用汽車那里購買汽車，但是他們會到Roger Penske這里購買。”這也是為何大衛和其他經銷商對此次收購備感欣喜的原因，他們非常希望土星品牌和Roger Penske能聯合起來。

　　這或許是一次無心而又奇怪的聯合品牌運作成果（至少通用汽車是這么認為的），但它畢竟得到回報了。土星車營銷總監金•麥吉爾（Kim Mcgill）說，根據Roger Penske提供的報告，今年6月與上一年同期相比銷售額上升了35%。

　　聯合品牌并不是什么新概念，在消費者看來，采取這些措施不過是理所當然的事情。到一間雜貨店看看，你會看到成打品牌合作的例子，從冰淇淋（Breyer's和Hershey）到快餐（Lay's 和KC Masterpiece）到谷物食品（Kelloge's和Healthy Choice）再到甜點（Cinnabon和Mrs.Smith's）。而在汽車行業也能找到聯合品牌的例子，比如Coach和Lexus。酒店行業有Bulgari和Ritz-Carlton，鞋類行業有Disney和Cross，特許經營行業有Tim Hortons和Cold Stone，航空業有Southwest和Seaworld，甚至在飛機的座位袋里都塞滿了聯合品牌的產品目錄介紹。　　

　　聯合品牌能讓合作雙方互相“沾光”

　　企業之所以開始著手聯合品牌項目，原因有許多。首先，品牌聯合之后，有利于一個品牌的忠誠客戶認同另一個品牌的產品和服務，這是一種強有力的方式。對于這一點，有一個最好的例子可以證明—傳奇式的英特爾“Intel Inside”（內置英特爾）運動，通過這項運動推出了一個品牌—一個沒有多少消費者聽說過的品牌，但是英特爾通過借道IBM、康柏等大型電腦制造商，成功開展了“Intel Inside”運動。在“Intel Inside”運動推行后的一年里，英特爾和300家電腦制造商建立起品牌合作關系。

　　聯合品牌能讓一個品牌“沾光”，從只屬于另一個品牌的“情感光暈”中獲利。這也是1984年耐克會和邁克爾•喬丹（Michael Jordan）聯盟的緣故，而此次聯盟給雙方帶來了令人驚喜的收獲。相似的還有EconoLodge酒店與寶潔的潔凈先生（Mr.Clean）品牌合作，借用其在潔凈行業擁有的重要酒店客戶資源，成功開展了自己的管家認證項目。

　　聯合品牌的另一個好處是縮減成本，這一點在經濟蕭條時期尤其不能被忽視。這也是為何快餐企業共享商業樓現象（比如必勝客和塔可鐘）越來越普遍的原因之一—有時還包括共享柜臺、菜單牌和服務員。在一些例子中，企業建立品牌合作關系是為了收取附加費用，例如福特汽車和美國著名的休閑裝零售商艾迪•鮑爾公司（Eddie Bauer）長達20年的合作，雙方最近合作推出了一款新車型450馬力增壓福特車（F-150 Harley-Davidson），廠商建議這款車的零售價格為4.2萬美元。

　聯合品牌并不僅僅適用于大企業

　　聯合品牌并不僅僅適用于國內巨頭企業或是國際品牌。一家小企業要和耐克或寶潔建立聯合品牌關系或許會有難度，但還是有許多現成的品牌合作機會可供企業選擇，這種合作關系的發展趨勢將會增強，許多企業可以利用這種關系為自己的品牌增值。已經有一些現成的項目可供借鑒，比如信用卡企業威士卡和萬事達卡，零售商企業星巴克和圖書零售商Barnes&Noble，甚至是航運公司—美國郵政服務提供了一項服務，客戶可以把自己的企業商標作為優先郵寄包裹的包裝標識。

　　此外，不可避免地，在幾十個品牌合作伙伴中，有一些只是某一類行業的小企業。但不管企業服務的客戶是針對于本土區域或是面向國際性市場，在選擇合作伙伴時，關鍵是對產品和服務的創意性思考—只要合作伙伴能夠在一定程度上彌補自己產品和服務的空白，能夠提升自己品牌的吸引力和可信度。

　　比如說，一家飯館可以和當地一個食品生產商合作，推出新菜單；一家會計公司可以和一家信息技術提供商合作，提供一種新的資訊服務；醫生可以和一家醫院合作，共同推出新的服務項目。想想如何和其他類型的企業一起更好地為自己的目標市場客戶服務—這是產生好想法的一個起點。你甚至可以請企業客戶一起參與，評議和他們打交道的企業，看看能否找到一些新的模式。　　

　　謹慎思考品牌合作原則

　　然而，你要當心，聯合品牌并不是沒有風險的。首先，它往往會帶來攤薄性影響，因為它將自己的信譽寄托在兩個品牌身上，而此前這種信譽只是受一個品牌的影響。如果某一個品牌的品牌經歷并不是很積極，那么它可能會在另一個品牌身上以消極的方式表現出來。比如選擇郵政特別服務，如果企業的名字印在優先郵寄包裹的上面，那么如果包裹很晚才寄到或是損壞了，這將給客戶留下不良的印象和評價。此外，雖然對于一個周密計劃的聯合品牌項目，整體力量之和會大于各個部分的力量，但是你不能擺脫這樣的事實，即你的品牌在某種程度上對另一個品牌的品牌資產會有所依賴。而對于這一點，一些案例證明，一些品牌的力量會被削弱，或者是被降為次要地位。

　　這一點很重要，因此，企業在參與聯合品牌項目之前，要謹慎地思考自己的品牌合作原則。企業要制定適合自己企業的指導方針，以便企業在機會來臨之時能夠客觀地進行評估。為此，許多企業確立了自己的指導方針，美國電信運營商AT&T甚至將一項聯合品牌決策工具放到企業內聯網上，以幫助管理者在多種決策因素影響下，能夠對聯合品牌機會做出正確的評估。

　　一家企業對聯合品牌制定的三條標準可以作為一個參考，雖然這些標準在某種程度上限制了企業對于聯合品牌的選擇機會。這家企業的三條標準是：第一，只和能夠相互補充價值的企業建立聯合品牌關系；第二，只和產品一流的品牌合作；第三，在聯合品牌項目中，必須保證企業在所有的合作內容上擁有審查和批準權。這樣的標準降低了企業品牌合作的可能性，但同時也降低了風險。