A公司與W賣場總部簽下了 “地堆”。B公司則與W賣場分店簽下了促銷位。由于B公司是與門店直接簽署的促銷協議，所以賣場將B公司的促銷位安排在A公司的地堆旁。活動期間，B公司總是設法通過增加促銷道具來壓縮A公司的“促銷位”，門店對此也持縱容的態度，甚至暗示A公司要給“好處費”，就幫其做好安排。A公司業務員屢次就此事向采購提出質疑，卻也只能在當時能夠得到緩解，第二天又恢復原樣。這就讓企業犯了難，到底該跟誰簽協議比較靠譜呢，怎么到處都在伸手呢，怎么做才能花合理的費用，又做好事情？　　
　　目前，許多賣場開始實行中央集權管理，一方面是出于賣場統一管理的需要；另一方面也能杜絕一些腐敗現象。從賣場的角度講，這種方式能夠實現資源利用的最大化。但從供應商角度講，賣場這種管理卻給自己的終端運作造成了不便。經常是采購部和門店紛紛伸手找供應商要費用，且內部費用標準也不統一——往往門店的話在采購部不算數；而采購部做出的決定，門店又總找借口不執行或者削弱執行。總之，雙方都不買對方的賬——二套標準、二套做法，搞得供應商進退二難

摸清多重收費的真正原因
　　通常說來，就供應商被賣場多收費用這件事本身來說，會有二種情況：其一，是賣場故意所為；其二，是不得已而為之。下面，我們就這幾種情況做具體分析：

　　賣場故意所為

　　這也分為不同情況：一是賣場允許或默許總部和門店雙伸手，這樣可以多扒供應商“一層皮”，讓賣場獲取更大的利益。從某種意義上講，這也是賣場利用機構設置來加大對供應商盤剝的一種手段，東邊不亮西方亮，多條線開口，總能多要一些；二是出于管理的目的，通過采購部、門店二條線的交叉管理來讓二者相互監督和牽制，以防其中一方權利過大，產生問題，從某個層面來說，內部監督比外部監督來得更有效，畢竟在經營指標和利益面前，采購和門店誰都不肯讓步的。

　　賣場不得已而為之

　　也就是說，雙重收費并非賣場故意而為，而是其中單方面出現階段性目標壓力過大才這么做的。采購和門店的經營指標是分別考核各有側重的，但是，這些考核指標都是要借助供應商才能完成的，不找供應商找誰呢？于是，采購門店各自為了完成自己的目標而向供應商“伸手”。在采購那里交了海報費，門店要你做店促；在合同里交了年節費，回頭門店要你補損耗~~~~~，并且會利用手中的權利來給你施壓，因為他不把壓力轉給你，他就沒法交差。

　　采購和門店存在個人恩怨

　　還有一種情況就比較沒有正當理由了，就是采購和門店人員存在個人恩怨，互相不爽，互相不買賬，甚至是故意要給對方好看，供應商就成為了替罪羊，出氣筒，這就是“城門失火，殃及池魚”，由供應商來當夾心餅干了。

解決這個問題的操作步驟
　　1. 了解賣場內部管理：要仔細觀察考證，看這家賣場管理是否比較正規，是否采購/門店權利清晰劃分，還是根本就是混亂的，規范的賣場你需要更多了解其內部的要求，匹配它的制度去做事，如果是不規范的賣場，那就要采用其他更靈活的做法了。

　　2. 做好“預算”分配：最好的應對辦法莫過于“未雨綢繆”。也就是說，將給賣場的“預算”分開----分別給采購總部和門店各留出相應的“資源”。畢竟，他們有分屬自己不同的指標，作為供應商，你不能顧此失彼，而應懂得利益平衡，不要把雞蛋放在一個籃子里。

　　3. 注意人際關系的平衡。不要過于顯露你和某人的關系很好，因為你永遠不確定賣場里面誰和誰關系怎么樣，最安全的做法，就是對誰都客客氣氣，跟誰關系都處好，做事要有立場，做人就不要隨便有立場，記住，你只是在做生意，不要陷入別人的恩怨，看戲就好。

　　4. 確立自己的定位： 賣場需要自己的樣板供應商，需要沖業績的供應商，這些是他完成指標的基本保障，基本不會對這些供應商亂開口，所以，你要力求讓自己成為這樣定位的供應商，你太重要了，你不是好欺負的，他就不會找你，就會更多的去找可以欺負的人了。

　　5. 簽署好活動協議：供應商與賣場簽署的任何一項協議，都要注意對自身利益的保護。也就是說，協議中一定要涉及一些保護自己利益的條款。當然，不扯皮最好，即便將來要扯皮，也要留有依據。總之，凡事要做最好的準備最壞的打算。