包老師是“酒”的行家，他懂酒，也愛品酒。
他說：酒是關于男人的故事。對男人而言，酒，是精進人生中的自我鼓勵。

包老師的事業也與酒有不解之緣：他在早年操盤“的確神補酒”一舉在全國成為最火的保健酒，將當時賣的很火的勁酒、長壽長樂補酒，甩在了后面，也奠定了包老師Mengpai營銷領軍人的地位。后來，他又參與策劃了鴻茅藥酒，現在它是內蒙的支柱型品牌，藥酒銷量至今在國內排名第一。

也許正是這份情懷，我們特別愛聽包老師講酒的故事，酒的文化，酒的商業。
最近，要服務溫州一個新起步的品牌，包老師，和各路大咖在聊關于“酒”的一切，
聊到興奮處：現在白酒行業（茅臺和五糧液）正值混沌期，中國白酒新一輪黃金發展期，時尚休閑類白酒將迎來千億級市場，是新品牌崛起的是最好時機......我們也會腦動打開，會思考出很多打造新品的最佳路徑和方法。

也就有了這篇文，它是個開始，關于酒的案例故事我們可能會陸續分享，當然這里的切入角度是“酒”的市場。看文吧（這是我們整理的包老師對酒的第二篇分析）：

法國葡萄酒早已走向世界，但世界葡萄酒有兩種模式：一種是法國的農莊模式，另一種是工業化模式。而葡萄酒溢價能力最高，受追捧的恰恰是農莊模式。

我認為法國農莊模式有三個特點：
一是不可復制的地域性，這是有吸引力的特色；
二是不妥協的工藝，這是品質的根本保障；
三是有限的產量，數百年不擴大產能，從而確保稀缺。

試想一下，如果缺失了上述三大因素，還是法國葡萄酒嗎？工業化模式能復制上述三大因素嗎？真的印證了“只有民族的才是世界的”。

世界啤酒也有兩種模式：一種是德國模式；另一種是美國。德國有2000多家有特色的啤酒企業，規模都不大，正是豐富多樣的特色吸引了世界的目光。美國啤酒是工業化模式，大規模復制。因此，近年美國也興起了精釀啤酒，走的也是德國模式，據說已經占據約20%的份額。

法國葡萄酒、德國啤酒，以及中國白酒，它們都是各自國家的民族產業，遵循相似的邏輯。白酒走向世界，或者模式不同于國內，但在國內如果不保留民族地域特色，那么遲早有一天白酒在中國也不正宗。

今天，我們從茅臺、五糧液渾濁的酒王之爭中，撥開迷霧，看清白酒蘊含的千億級巨大機遇。（酒是個大而深的話題，信息量較大，我們在這篇文中，是從市場角度多講）

 

1. 渾濁的“酒王”五糧液，
10年輸給茅臺3800億市值

“酒王”五糧液，曾經最貴的酒、最知名的酒、規模最大的酒，現如今，卻連“送禮都未必拿得出手”了。

對于茅臺、五糧液而言，最重要的資產是品牌，茅臺和五糧液之差，很重要的一個原因也是品牌之差。近一兩年，這個差距越來越明顯。

甚至可以說，經過這幾年的進與退，茅臺已把五糧液徹底甩開。

品牌之差的表象是，高端宴會，甚至很多家庭聚會都喝茅臺；落實到公司的經營上，則是越來越懸殊的盈利能力與公司價值。

2016年，茅臺實現營收388.6億，利潤高達167.2億，進入2017年，茅臺繼續爆發，第一季度營收和利潤的同比漲幅均超14%。

另一邊，五糧液2016年的營收為245.4億，凈利潤僅為67.85億，其利潤規模只有茅臺的4成。

反應在資本市場，兩者的差距則更為明顯。

2007年10月，五糧液的市值高達1719億元，同期的茅臺是1680億。

10年后，截止7月25日收市，當初傲視茅臺的五糧液，市值只有2122億，而茅臺卻高達6004億。

如此算來，10年間，五糧液的市值輸給了茅臺3800多億。

出于這樣的落差，五糧液在資本市場的表現一直飽受抨擊，甚至有投資者大罵“被五糧液套了10年”。

即便這樣，依然有不少投資者對于五糧液抱有期待，認為它是全球食品消費中被估值最低的品牌。投資機構數番輪唱它“能上3000億”，股民們也想著：它的市值至少應該是茅臺的一半吧。

遺憾的是，“一半”從未到來。

時間是沒有野心的批評家，它能讓所有的事物回歸本質。互聯網時代的到來，科技行業強如諾基亞也有翻車的風險，但大家也不能忽略，即便在最傳統的行業（白酒），品牌的交替與翻覆，也是頃刻間已是覆水難收之勢。

曾經的20年里，五糧液都是中國酒業的王牌。茅臺沉浸在“國酒”的名號中曲高和寡時，五糧液的年營收是其5倍。

那時的五糧液，是價格最高的酒，最具品牌知名度的酒，也是規模最大的酒，輿論謂之“酒王”。

然而，“酒王”正變得渾濁。

 

2. 五糧液真的覆水難收？
   白酒新一輪黃金發展期機遇點在哪？

五糧液的發展離不開它的釀造古法，也離不開關鍵的推動者。時至今日，提及五糧液時，很多人還會在第一時間想到集團前董事長王國春。

但不論功過是非，沒有王國春（業內，他是個毀譽參半的人物），或許就沒有五糧液的“酒王”。他離任時，五糧液正享受著“酒王”的最后榮光。

王國春在我看來，具有一定戰略設計智慧、懂市場、實戰能力首屈一指，五糧液的成功離不開王國春開創的多品牌戰略設計，在很長時間里，其他酒業品牌只能跟隨他的腳步。

比如，1989年，五糧液帶頭提價，這一變化直接奠定了白酒產業持續至今的價格體系。而同一時間，茅臺還停留在作坊式生產，連國務院參評的“國家一級企業”都沒能通過。

王國春在任期間，留下了很多類似的決策和故事，其中最關鍵、對五糧液影響最大的，是買斷經營制度，以及其衍生而來的OEM授權制度。這一制度曾幫助五糧液橫掃四方。

1992年，王國春率先將買斷經營制引入白酒行業，各大區的經銷商得以大包大攬。他們以優惠的價格從酒廠進貨，又以極大熱情不斷開拓市場，輔以猛烈的品牌攻勢，五糧液很快四處開花，攻下全國市場。

僅2年時間，五糧液的價格和規模便全面超越“汾老大”，酒王的名號就此得來。

幾年迅猛發展后，五糧液又借上了資本的力量。

1998年4月27日，五糧液在深交所掛牌上市，開盤價29.77元，很快便被拉升至57元。

而當時，茅臺的銷售額只有區區8億，市場占有率僅0.01%。

53度飛天茅臺，頂著“經典國酒”的名號，單價才200塊左右，比五糧液的“普五”便宜了幾十塊。而即便價格最高，“普五”依舊是供不應求。

那個時期，無論是品牌形象、價格、規模，五糧液都一騎絕塵。

但是，這家企業的野心，不止是成為高端酒的老大。或者說，地方性國有龍頭企業的身份，決定了它不可能局限于單品，坐等自然增長。

為了追求規模和利潤，五糧液曾展開一系列多元化經營，但多以失敗告終。不過，圍繞白酒和五糧液這個品牌，他們做出了相當成功的創新。

五糧液是高檔酒，在中低檔領域，還有大量的發展空間，著眼該市場，在買斷經營的基礎上，五糧液推出了全新品牌五糧醇，借助五糧液出品的由頭，這個初生品牌迅速大獲成功。

眼見利益滾滾，五糧液又相繼孕育出了五糧春、金六福、瀏陽河、京酒等品牌，且均名利雙收。

那也是川酒最輝煌的年代，借著五糧液的東風，川酒行業的產值與日俱增，GDP和利潤不斷攀升……

但凡事有兩面性，這些品牌都是沾著五糧液的光、讓五糧液貼牌，他們越成功，五糧液就掙得越多，但在此過程中，五糧液主品牌的價值卻被反復稀釋。

買斷經營、品牌授權（貼牌生產）、上市，這些將五糧液捧上天的力量，又在日后將其拽回地面。（此處，我想說的是，五糧液“酒王”今天的渾濁，并非當時這個“做規模”的做法不對，而是失在了管理（包括品牌管理），一幫被利益沖昏頭腦的“前行者”，沒有與時俱進的去為日后的規模管理要創新與升級，只一味要了效益。而很多人則認為，是五糧液的規模效應，導致了五糧液的今天主品牌無力的）
 
金六福、瀏陽河是五糧液品牌制度中的幸存者，他們茫茫多的“兄弟”中，充斥著大量溺亡的不幸者。

金六福的成功引發一陣白酒買斷熱潮，買斷經營成了五糧液挖掘財富的金庫。曾有報道稱，就連一手開創貼牌模式的王國春，都搞不清楚究竟有多少個子品牌、孫品牌。

亦有統計稱，2000年至2003年期間，五糧液的對外授權品牌一度多達上千個。

但并非所有和五糧液聯系上的都有好命。同等價位的貼牌產品越來越多，競爭愈發激烈，血腥的白刃戰隨處可見，活下來的只是少數，絕大部分早已夭折。
即便是幸存者，活得也不舒坦。

幾年前有消息稱：不少五糧液的貼牌商，自營的品牌并不賺錢，最大的利潤是拿到五糧液的酒來賣。五糧液對于這些貼牌商有政策支持，下單超過一定數量，就會按出廠價贈送一定量的五糧液酒。

同時，五糧液要求貼牌商每年的下單量必須保持30%的增長，這造成了不少貼牌商庫存積壓嚴重，無法消化的品牌只能安靜等死。

依靠大量開發貼牌產品，五糧液的銷量和利潤得到迅速提升，但是其主品牌的價值卻在這輪盛宴中被不斷分食。

五糧液的很多子品牌都集中在某些區域市場，歸屬大經銷商。五糧液只負責收錢、生產，銷售由大經銷商全權包攬。

經銷商考慮更多的是如何賺錢，而不是維護五糧液的品牌形象。漸漸地，五糧液、地方酒企和經銷商之間的明暗角逐漸盛，其主品牌商譽受到接二連三的沖擊。

白酒說白了就是賣品牌，五糧液能夠出這么多子品牌、孫品牌，也完全是靠著“酒王”的招牌。一旦主品牌形象受損，一切都成了空中樓閣。

遺憾的是，從買斷經營至今，五糧液從未擺脫品牌價值被稀釋的困擾。

集團早就明白問題的嚴重性，但一直面臨積重難返的局面。

十幾年間，從“1+9+8品牌戰略”，到“1+5+N”，再到“1+3+5”，五糧液一直希望砍掉子品牌，但打著五糧液口號的酒依舊數不勝數。

每年的白酒展銷會上，五糧液軍團都是最龐大的，多到每隔兩三個站位就能看見其子品牌。五糧陳、五糧源、福喜迎門、新概念……這些酒無一例外地標注著宜賓五糧液股份有限公司的字樣。

雖然分屬不同公司，但這些品牌都聘用了差不多的設計師——除了品牌名稱外，其產品幾乎與五糧液有著一模一樣的包裝。

在電商網站上輸入五糧液和52度，你會得到茫茫多的搜索結果，“五糧液”三個字總是被放大在最顯眼的地方，而這些產品的價格卻千差萬別。

甚至就連在線下買“普五”，老板都會和你反復確認，畢竟除了這些打擦邊球的子品牌，純正五糧液系列下面，還分了52度五糧液、珍藏五糧液、五糧液年份酒等一堆品種。

靠著貼牌掙得錢越多，酒王的品牌辨識度就越弱。20年后的今天，酒王已不像從前那樣具有鮮明的辨識度，就連“普五”也漸漸淪落為了普通。

相較之下，茅臺一直堅持1+3戰略，即1個世界級茅臺，加3個重點系列酒（茅臺王子酒、茅臺迎賓酒以及賴茅）。其始終高舉高打的飛天茅臺，更是獨樹一幟，甚至成為越來越多高端消費者心目中唯一的頂級品牌。

于是也就出現了，“茅臺最體面，五糧液未必拿得出手”的說法，并且越來越成為共識。

 

有人在和我聊時說：品牌稀釋算什么大問題，直接一刀切、砍掉絕大部分子品牌，不就行了嗎？

我認為：說起來簡單，做起來太難了。五糧液無法做到？為什么？（而這恰恰是一次新品牌崛起機會）

對于大多數貼牌生產超過20年、與子品牌早已融為一體的企業而言，一刀切都不是一件容易的事情，對于五糧液而言更是難上加難。

曾有傳言稱，五糧液內外部的利益關系盤根錯節，外人根本無法理清。品牌授權的資質以及與部分高管的聯系；大經銷商賣五糧液還是自己品牌的權衡；地方酒廠與五糧液千絲萬縷的關聯；乃至可能存在的利益輸送……

這些復雜的線條交織成了一張密集的大網，內部的力量根本打不開。

退一步而言，即便這些傳言都是誹謗，僅從可見的結果看，一刀切砍掉子品牌，不僅會影響五糧液的規模和利潤，甚至會影響地方的工業產值和GDP，這樣的責任誰來承擔？

五糧液不僅是宜賓的城市名片，在四川全省的經濟中都起著至關重要的作用：四川省國資委控制的大型國有企業中，五糧液一直都是利潤的重頭。

2007年3月21日，五糧液發布公告，原宜賓市副市長唐橋將接替王國春的五糧液董事長職務。一紙公告后，王國春時代結束，五糧液進入唐橋時代。

“政府想通過外力來推動五糧液的改革。五糧液內部權力非常復雜，依靠內部的力量恐難打破現有的利益格局。”一位業內人士分析說。

唐橋上任于酒王的黃昏，他上任不久，茅臺的年凈利和市場便雙雙超越五糧液，差距隨即越拉越大，即便其整體規模依然保持領先。
（五梁液力圖“換帥”來扭轉局勢，殊不知，這樣做的問題是企業總要在高層的政治角逐磨練中去經歷較長的周期，而不能扎下心搞市場和管理）

在零售市場，五糧液的價格開始出現普遍倒掛現象，經銷商很難賺到錢。五糧液對于經銷商也有一個政策支持，即完成一定銷量即可在年終獲得一定數量的五糧液酒。不少經銷商為了賺取返點，不得不壓低價格出售甚至竄貨，導致其經銷體系陷入混亂。

即便如此，大規模砍掉子品牌依舊不可行，畢竟地方國企可以不追求利潤增長，但一定要追求規模和稅收。于是，五糧液一邊清理舊的子品牌，一邊拓展新的子品牌，到頭來究竟是增加還是減少，外界壓根搞不清楚。

更重要的是，拱手將白酒一哥位置讓給茅臺后，即便砍掉其他的品牌，也很難找回曾經的酒王榮耀。

伴隨著市值和銷售陷入困境，曾經的小問題，都成了大問題。

投資者質疑五糧液的上市主體和集團之間存在巨額的關聯交易。由于五糧液上市時只是將釀酒的資產裝進上市公司，基酒、加工、包裝材料，以及銷售等都沒有放入其中，導致集團下屬企業與上市公司之間存在大量關聯采購與關聯銷售。

“關聯交易會導致利益說不清楚，容易出現利潤轉移。”一位證券分析師說。

遵循著這條線，投資者又將怒火傾向了宜賓市政府，抱怨五糧液是地方政府的提款機，甚至某些團體的提款機，卻唯獨是小股東們的苦主。

而另一邊茅臺的局面是：在過去的16年里，老對手茅臺一共給股民分紅了430億。

就連競爭對手也急著給五糧液扣帽子：中國白酒如今不透明、混亂的經銷體系，和當年五糧液主導的買斷經營脫不開關系。

2017年3月30日，經歷“唐橋十年”后，五糧液宣布換帥，四川省經信委副主任李曙光成為新的接替者。此前并無酒業從業經驗。

但放在李曙光面前的，是容不得片刻蹉跎的緊張局面：茅臺依舊快速發展，市值上已經成了世界酒王；五糧液身后，洋河正步步緊逼，瀘州老窖等亦是摩拳擦掌。

五糧液希望做出改變：首要任務重塑品牌。

2016年3月，五糧液公司內部第一次談到了一個重要問題：白酒新常態就是要減少政府對市場干預，不再盲目追求銷售規模的粗放管理。（終于回到了我所說的管理問題上）

2016年底，五糧液一次性清理了300款旗下產品。2017年7月，又傳出集團旗下將有18個系列退出歷史舞臺……（近日，五糧液戰略攜手施華洛世奇，瞄準高端婚宴推出新品“緣定晶生”，想要進軍高端婚宴市場。試圖從細分市場，為五糧液主品牌拉回一些品牌價值和位置。我個人認為也很難走出一條新路）

如若改革推動徹底，五糧液或許會面臨陣痛，但這樣的變革勢在必行，因為經銷商和消費者對于五糧液的品牌信心，已經到了極其關鍵的節點。但是不是能夠成功，畢竟需要周期，還要考驗企業的認知能力和決心。

在消費升級的大趨勢下，越來越多的消費者會為品牌和品質買單。正是出于此，茅臺才把五糧液甩得越來越遠，從產品到資本市場一路享受著溢價。

 

3. 茅臺又做對了什么？

茅臺的位置，是“天”給的。

以五糧液為首的中國的白酒，幾乎都陷入過做大規模的沖動，唯一沒有的是茅臺。正是這一點，成就了今天茅臺在白酒界的獨特地位。

茅臺也曾經想擴大產能，也曾異地建廠，但品質達不到要求（釀造條件和時間 ），就主動放棄了。

茅臺一直保留著白酒的“祖制”。 茅臺堅持不擴產能，堅持傳統工藝，堅持區域特色，堅持窖藏時間。這一切，確保了兩個重要的要素：產能有限和品質保證。

品質有保證，需求就有保證。當需求有保證，而產能又有限，就會產生稀缺。
稀缺一旦產生，就會產生溢價。茅臺的附加值，是品質和稀缺兩個要素共同構成的，缺一不可。

我們如果假設一下：茅臺擴產，無限供應，產量達到十萬噸或數十萬噸，那么，即使茅臺能夠維持現有品質，也不可能產生現在這樣的溢價能力。

茅臺的溢價能力，保證了即使不擴大產能，也能增收。也就是說，通過溢價增收比擴大產能增收更有效、更可靠。

我們再假設一下：茅臺可以擴大產能。一種是在基本確保品質的情況下擴大，雖然品質有保證，但稀缺沒有了，溢價能力也沒有了；另一種是在沒有品質保證的情況下擴大產能，就像現在很多白酒廠收購原料擴大產能一樣，那么，短期看銷量有可能增加，因為這是原來品牌翹尾效應，但很快銷量就會下滑，價格也會下滑。

正因為堅持在茅臺鎮做好酒，茅臺才能走向貴州，走向全國，開始走向世界。

那些號稱每年銷量增長百分之幾十的白酒企業，我們可以反推：只要銷量快速增長，按照嚴格的工藝來講，品質一定是沒有保障的。

總結歸納茅臺的定價權，可以用三句話概括，就是“剛性需求、面子消費和不可替代”。

具體來說包含以下五點：
一是剛性社交需求；
二是成癮性決定的高頻次重復需求；
三是“品類第一”的心智定位，高度不可替代；
四是供需平衡，保持饑餓；
五是研發、原材料成本可控。
（PS：當然茅臺還有很多的歷史淵源和故事，也是成就它“根正苗紅”的正影像，這里不多做贅述）

所以，茅臺注定“貴族”之路，就走的很好。勢必堅持走下去。

五糧液亂局困境，茅臺扎根在“王者”位置。那么，其他路線的白酒，是不是可以不必與茅臺爭上下，是不是可以借五糧液之教訓和缺失，在市場變化速度非常快，消費者新需求的出現，巨頭很難快速轉身，打破原來圍繞著渠道打造的組織架構，跟上消費者的變化速度。走出另一條路子來？答案應該是肯定的。

 

4. “酒王”之爭背后的機遇，
 新品牌如何做出千億市場？

中國白酒業過往的規模導向、品牌的營銷導向，最終在這些傳統企業家的操盤下，刻上了深深的時代烙印，他們很難走出一條時代創新之路。酒業需要一個“時代英雄”。

這個時候也就給了新品牌一些機會。

現在，快消行業很多當初不被看好的新品牌崛起了（江小白白酒，樂純酸奶，飯爺辣醬），尤其是與財力雄厚的超級巨頭在去競爭。

然而，人們忽略了傳統大公司最大的軟肋。

我們在為諸多企業服務時越來越發現，不僅僅是食品，包括酒業，整個中國快消品市場二三十年以來，運營模式從來沒有怎么變過，依然處于一片荒蕪的時代，可以創新和提升效率的環節多到令人興奮不已。

連巨頭企業都不能扭轉這種形勢的根本原因還在于，這個市場變化速度非常快，消費者新需求的出現的速度，要遠遠高于過去，面對消費者預期升級，原來圍繞著渠道打造的組織架構，已經完全跟不上消費者的變化速度了。

那么，如何在白酒行業中成為崛起的新品，把小品牌做成大品牌，用互聯網思維做出千億級市場？我來談幾個新的認知和思路。

1.做出千億級市場的5個新思路

白酒市場6200億市場足夠大，在這個行業里即使是再做幾十年，也碰不到天花板，足夠去做的。

在紅海中尋找藍海，踩著目前消費升級趨勢的節奏，通過一些互聯網化的品牌思維和運營方式， 去理解新一代消費者內心真正的訴求，持續推動行業的創新，將打動人心的產品和服務帶給更多人，這是今天一個新品牌最正確的品牌運作思路。

1、產品定位：要成為“新中產”人群，消費場景的解決方案

產品要找到找到消費者端、場景端的去做挖掘點，分析出一個單品戰略下，如何在這個市場上勝出。

現在最好的品類開創就是：當一個產品在一個場景下成為標配時，會拉動這款產品的銷售。

比如，吃韓餐喝真露，吃日料喝清酒。就像新崛起的江小白，如果能夠做成重慶的標配？吃火鍋喝江小白，它可能會成為重慶的名片。

今天消費者對產品好與不好的判斷基于幾點：
一是好入喉；二是喝過有沒有頭疼；三是微醺不大醉，就是他離開這個場景以后可以盡快醒過來。
 
那么，從重口味走向輕口味，做一款更輕松的白酒。

消費場景變遷趨勢是：宴會型、商務型、政務型場景越來越少，休閑場景越來越多。

針對以上的場景，就會有對應的產品戰略。
 
一個簡單、純粹的白酒，將白酒賣給最能代表百姓階級的“漂亮有型”的新中產，低階崇拜他們的份兒，高階也喜歡他們（更形象的比喻就像影星中的周潤發，他一直在自己的角色中塑造的人物就是底層人的英雄，高層人的義氣朋友），那么，這款酒要用人格化形容的話，它就像“周潤發”一樣。

人群定位：面向新一代的“中產們”，新中青年群體。主張簡單、純粹的生活態度，消費場景為：小聚、小飲。小聚，指得是三五同事之間、朋友之間、同學之間的非商務應酬。小飲，就是不拼酒，點到為止，講究適度，俘獲并牢牢抓住他們的心。

過去白酒一直在售賣歷史，離不開品牌文化對酒的拉力，而現在，酒的感性屬性，就是情緒，在某些場景成為某種情緒的代言，則更能使這款產品成為：消費群體表達欲望和情緒宣泄的出口。
 
比如，我之前的一個客戶，我建議他做的“六兩酒”表達包裝，就是一個為小聚所打造的，滿足小型社交需求的切入點，“六兩酒”可以表達的內容很容易去創意。

 

2、價格定位：在80-300價格帶發力

在消費升級的大背景下，新品逆襲，有一個通用的原則，那就是：優質優價。

這次“消費升級”的本質上就是“高檔品”需求的增加，而不是“奢侈品”需求的增加。

也就是說：“全新的生活方式”、“高質量產品”、“高性價比產品”、“情感認同”、“過程體驗”等帶來的優質優價的高品質消費，才是真正的機會。（比如：過去隨隨便便買個杯子，而現在卻要買顏值和功能齊備的杯子）

目前，白酒市場的高端白酒主要是由貴州茅臺、五糧液、瀘州老窖、洋河股份推出的明星大單品所占據，中高端產品則是一線白酒所開發的多品牌以及傳統老八大名酒系列，中低端產品則是由各品牌發力的腰部產品構成。

我認為在80-300價格帶發力，也最有望通過產品升級和營銷創新而獲益。

首先，
80-300元的中低檔產品具有較高的性價比，是大眾消費品的最佳選擇；
其次，中低端白酒有充足的產量支撐，高端白酒的價格居高不下一定程度是因為產量的稀缺性，而中低端白酒可以滿足龐大的人口基數的需求；
第三，中低端依靠口碑傳播，久而久之容易在各地形成穩定的消費群體。

其次，
每個價格區間，至少都會出現一樣牛逼的產品，和一家做大的公司。

我們舉例來看看價格背后蘊含的秘密：

五十元屬于電影。
一兩百到三五百，屬于ZARA們。不算太貴，大多數人掏得起，高頻，金額不低不高。一個女孩或開心或不開心，抽出幾張百元鈔票，買一件緊貼全球潮流的衣服，還有比這更具性價比的消費嗎？
1000-3000塊，是安卓手機和iPad的地盤。
5000-10000塊，則是iPhone的天下。試想一下，這個價格區間可以帶給你更大滿足感的，還能有什么？iPhone X固然貴，但它一方面跳出了安卓手機價格區間的混戰，一方面仍然在iPhone的合理區間飛行著。
2、3萬是出境游。
80—300元是新中產們的小酒。

消費升級，也是價格區間的遷徙。

就像行業內熱鬧的喜茶們，如果不能更好的賦予意義，并盡快形成自己的價值體系，以及企業基本功，也許就只是為星巴克們培養年輕客戶。

 

3、品牌的價值定位和重新認知

品牌一直是白酒占領市場的核心驅動力，在互聯網時代也會如此。只不過，對于品牌的建設與運營，已經不是高高掛起的戰略，而是關乎企業每一個人的工作，我們所做的每一件事。越具有時代感、人格化、越具有體驗感的品牌將會獲取更大的話語權。

在這些年的實踐中，我們從繁到簡總結了三個關于品牌的認知——基本上任何創業小公司只要記住這三點，都能夠時刻理解和回歸到品牌的本質。

第一個價值：產品的信任狀，你的品牌首先是產品來塑造的，產品的品質一定要能走很久（對于酒，就一定要講口感）。

第二個價值：形象，一個品牌要能夠為消費者帶來身份和價值觀的認同，代表一種價值觀輸出。比如：我們在社交場合，要喝一款什么樣的酒，感覺更愜意更舒服。需要體現的形象已經不是奢華與尊貴，而是純粹和簡單。

這也是隨著產品質量越來越高，基本需求被滿足后，品牌就必須開始在第二個價值「形象和身份的認同」上競爭和差異化。這是目前所謂的消費升級正在發生的現象。
 
而絕大部分的傳統品牌的缺陷在于沒有內容去體現這些，或者內容與產品關聯性很弱，只是將內容看作廣告。（這里請注意：產品本身也是內容，就像現在做火的江小白，所做的表達包裝）

第三個價值：內外合一。信息的增速流通，使得品牌公司必須越來越「內外如一」。 一個品牌對外的價值主張，也必須是其組織對內的價值主張。

品牌是人做出來的。品牌又體現在人做出來的每一個點滴的細節中。因此，品牌是偽裝不出來的——這是這個年代最大的變化。所以，一個品牌組織的「使命、愿景、價值觀」才是最高級的品牌。

站在這三個認知的角度，一切其它的品牌工作都如順水推舟。

 

4、營銷與運營的創新

白酒的原有的銷售邏輯：渠道為王。從總代理到二級分銷商，再到店老板。每下沉一層，都要刮一層羊毛。
 
整個行業的商業規則，是渠道方和產品方賒銷和博弈的零和游戲。你便宜點，利潤多點，我就多賣。

在工業時代，以渠道為核心的運營體系先解決讓老百姓先每個人都能吃上一口飯的問題。而這個過程的本質，是將有限的資源傾斜到“分發”上，自然就造成了產品質量和用戶體驗的犧牲。

然而，消費者才是背后的羊，所有的利潤來自于消費者 。現在品牌戰略制高點是：消費者為王，產品要自帶傳播性（具有口碑相傳的品質，情緒表達的儀式感，值得玩味的表達包裝等等）。
 
打破原有白酒的銷售邏輯，消費者是產品的朋友，從消費者端倒逼渠道，要有改變行業價值鏈的決心。

打破原有的生態格局，重建一套新的生態格局。

圍繞兩種用戶建設通路：品牌用戶－－為品牌搖旗吶喊的人；產品用戶－－喝酒的人。

這意味著，大公司需要告別傳統的以渠道為核心的組織架構，改成以“用戶”為核心的組織架構——將自己的用戶運營體系擴展到全渠道中。

我們常講「戰略、組織、KPI」，再好的戰略，只有和正確的組織、正確的業務指標配合，才能夠取得成功的結果。

 

5、渠道與供應鏈

打破傳統酒業的銷售渠道體系。

近幾年，隨著電商渠道的誕生和興起，進一步縮短了商品從廠家到消費者的距離，也帶動了一批“小而美”的品牌的崛起，例如江小白、三只松鼠、易酒批等，電商除了是新渠道，還是一種新的傳播媒介，讓消費者可以更容易接觸到新的產品，更方便進行精細化運營，長尾需求在逐步放大。

渠道的作用在于讓廠家的產品能夠順暢的到達消費者手中，現在產品流通的順暢程度，決定了企業銷售規模能做多大。

前面我們講到：傳統的以渠道為核心的組織架構，要改變為以用戶為核心的組織架構——將自己的用戶運營體系擴展到全渠道中。這樣，它就需要有一個很好的組織架構來支撐它的供應鏈，這里講的不只是傳統大規模工業化制造的供應鏈，而是具備快速響應、快速迭代、即插即用的供應鏈體系。

而用戶的完全數據化，會推動供應鏈體系的全面數據化，最終才能推動財務數據的實時化，實現真正意義上的高效經營。用戶數據、供應鏈數據、財務數據，這三條數據線是未來品牌經營的生命線。

以上，我們從5個方面闡述了一個互聯網品牌的運作思路，大家應該有所感受，我們突出的是一個特質“打破傳統，做足創新”，因為這是搶占千億級白酒市場，一個新秀品牌能夠快速實現崛起的最佳路徑。

 最 后

我身邊還有一些朋友，因為人才的缺乏和管理能力的欠缺，沒有太大的野心和擴張想法，只想立足在自己的地盤，做出一個地區白酒品牌，以下是我對本地白酒的做法，給大家的幾個建議，你們可以參考。