馬奇不斷質(zhì)疑：要不要對學(xué)習(xí)懷有無條件的熱情？

        學(xué)習(xí)是一個過程，組織在此過程中監(jiān)控經(jīng)驗，并據(jù)此改變行動傾向。經(jīng)理人的一項任務(wù)就是監(jiān)控自己的經(jīng)驗并從中學(xué)習(xí)，另外一項任務(wù)就是組織大家學(xué)習(xí)并且運用從自身和他人經(jīng)驗當(dāng)中獲得的知識。但這種組織適應(yīng)過程中卻具有隱性的短視。在組織的學(xué)習(xí)過程中，短期局部看似成功的行動往往被作為“成功”經(jīng)驗復(fù)制。而恰恰由于“成功”，經(jīng)驗和勝任力互相積極反饋：越擅長的活動，組織越經(jīng)常從事；越經(jīng)常從事的活動，組織越擅長。學(xué)習(xí)的自我強化導(dǎo)致組織只聚焦于現(xiàn)在的領(lǐng)域，其結(jié)果就是組織的某些“特長”被放大，組織變得特別精通能夠產(chǎn)生具有即時優(yōu)勢的業(yè)務(wù)活動。

        這正是“勝任力陷阱”或“能力陷阱”。正如馬奇強調(diào)：經(jīng)驗往往是蹩腳的老師，相對于學(xué)習(xí)的場所——復(fù)雜多變的世界來說，經(jīng)驗通常太過貧瘠。由于組織對自己現(xiàn)有特長和優(yōu)勢的專注和鉆研，作為一個學(xué)習(xí)者，就會越來越疏遠(yuǎn)其它領(lǐng)域的經(jīng)驗和知識，越來越難應(yīng)付其它領(lǐng)域的環(huán)境變化。當(dāng)“成功”嵌入到組織中成為經(jīng)驗、知識甚至是規(guī)章制度時，這種對于學(xué)習(xí)的保存沉淀也就可能會成為未來組織適應(yīng)的桎梏。

        這種基于“成功”的面向過去經(jīng)驗的學(xué)習(xí)其實潛藏危機。

        發(fā)現(xiàn)不了新問題：過分依賴于曾經(jīng)有效的信息篩選系統(tǒng)。學(xué)習(xí)的重要處理內(nèi)容就是來自于各方面尤其是環(huán)境變化的信息。但一個沉迷在過往成功經(jīng)驗中的組織，它的與信息收集、篩選系統(tǒng)相關(guān)的組織設(shè)計已經(jīng)成為被奉為圭臬的金科玉律而被組織保存和延續(xù)。一雙被“格式化”了的雙眼如何發(fā)現(xiàn)新的世界呢？在這種軌道上的學(xué)習(xí)，容易喪失對新環(huán)境、新問題的敏感。

        難以理解新問題：只會用老的方式和自己的標(biāo)準(zhǔn)來詮釋新世界。路徑依賴的不斷強化極容易形成固定的思維和解釋模式。當(dāng)一個新情況出現(xiàn)時，也只會用已經(jīng)固化的、想當(dāng)然的自己的老方式和自己的標(biāo)準(zhǔn)來詮釋市場、企業(yè)和競爭對手的行動和形勢。尤其是一些微妙的創(chuàng)新出現(xiàn)時，很有可能會被認(rèn)為無足輕重。對于大公司們來講，也許正是“他們太成功了，以至于看不到成功之外的東西”。

        執(zhí)行力缺陷：現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、溝通渠道都是按照原有方式安排的。學(xué)習(xí)的過程中，組織常常不斷調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)當(dāng)前的主要業(yè)務(wù)發(fā)展。越成功，越容易形成某種特定的、卻具有排他性質(zhì)的結(jié)構(gòu)安排，包括：權(quán)威體系、溝通渠道、團隊結(jié)構(gòu)等。當(dāng)真的意識到新變化和新問題，需要實施新任務(wù)時，結(jié)構(gòu)惰性是很難避免的，導(dǎo)致組織執(zhí)行力成為發(fā)展的障礙。