馬奇所倡導的組織學習其實是一個平衡：利用與探索的平衡。組織適應既要求利用，又要求探索。專于利用的系統會發覺自己越來越擅長一項越來越接近于廢棄的技術；專長于探索的系統永遠不會實現其探索的優勢，因為即使一個好的想法，也需要在積累足夠的勝任力之后才能發揮作用。

如何實現這種利用與探索性學習的平衡，以及什么狀態的平衡是最佳平衡，都是組織學習研究者們當前所關注的。許多人認為可以通過靈活的組織結構設計、獨立子單元或部門的設置來構造組織的二元能力。但也有人指出，個體組織一定是短視的。從長期來看，即使存在探索性的單獨部門，這些探索性的單元也會逐漸走進“勝任力”陷阱，變成“利用”性學習：如果他們有成功的探索經驗，那他們就會遵循那些經驗，甚至提煉成為創新法則，其實阻礙了新的環境中的探索。

馬奇認為：我們只有依靠新組織進行探索。在一個生態系統中，大多數新組織會失敗。但成功的少數即使停止探索，也已經為整個“組織群”提供了創新。但馬奇也指出：只有存在穩定的、專司探索的新組織“流”，這種系統才能運行。遵循這種思路，許多企業利用網絡聯盟進行創新合作。但在更高層面上，創業的興起和蓬勃對這種“生態系統”的構建異常重要。創業企業多數是“探索”的典范，他們的成功或失敗，對于正在從事“利用”的在位大公司們意義重大。而且，正如“硅谷”所昭示的，對商業生態的構建、尊重與維護，意義已經超越組織適應本身。