馬奇首次提出，學(xué)習(xí)作為一種適應(yīng)過程也包含兩種活動(dòng)和機(jī)制：一是利用，一是探索。利用即短期之內(nèi)將既有的想法、技術(shù)、戰(zhàn)略或知識(shí)常規(guī)化、完善化、精細(xì)化，利用其來努力提高效率。探索則是指嘗試新事物，希望能找到更好的、可以替代舊事物的新事物。

對(duì)于成功的企業(yè)而言，利用性學(xué)習(xí)的回報(bào)顯然要比探索性學(xué)習(xí)的回報(bào)更確定、更快、更近，偏向“利用”的組織學(xué)習(xí)在組織的實(shí)際決策和行動(dòng)中也就更占優(yōu)勢(shì)，但也更易招致我們所說的“勝任力陷阱”和“成功陷阱”。

那么，該如何鼓勵(lì)組織更為兼顧長(zhǎng)期和整體利益，鼓勵(lì)他們積極探索呢？

馬奇號(hào)召“愚蠢術(shù)”，因?yàn)槟切┛此朴薮馈⒉缓铣Ｒ?guī)的嘗試卻可能開拓新的發(fā)展方向，提高組織的適應(yīng)能力和生命力。組織要對(duì)那些“狂野的想法”、“愚蠢的想法”提供即時(shí)、局部回報(bào)和保護(hù)。容納和鼓勵(lì)這些看似漫無邊際和破天荒的想法，是一個(gè)組織探索性學(xué)習(xí)的基本態(tài)度。

同時(shí)，可以讓“探索”成為組織和組織中個(gè)體的一種“責(zé)任”。組織有意識(shí)地塑造有著明確風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)期望的亞文化或角色，會(huì)促進(jìn)亞文化群體和角色承擔(dān)者的“探索”功能。如果你的組織有一個(gè)“創(chuàng)新師”的職務(wù)，那這種身份傳遞給員工的一定是對(duì)不斷嘗試新事物、創(chuàng)新實(shí)踐的承諾。

另外，如何解釋過去或現(xiàn)在的成功和失敗經(jīng)驗(yàn)，也會(huì)影響組織探索性學(xué)習(xí)的勇氣。當(dāng)成功被歸因于能力而不是運(yùn)氣時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)低估，對(duì)于“新想法”的嘗試者也許就變得更多。如果你不愿意費(fèi)盡周折地鼓勵(lì)探索，那么就專門找一些“偏好”風(fēng)險(xiǎn)的員工吧！把這些人放在合適的崗位上，給他們足夠的時(shí)間，也許能時(shí)時(shí)帶給組織一份來自新鮮事物的刺激、敏感和驚喜。