每次重大招標項目一來，公司似乎都會采用一套全新的競標流程。更為糟糕的是，公司內部的每個部門都有各自的利潤目標，在獨立制定轉讓價格時每個部門都會留出一定的利潤空間，就這樣一份標書幾經部門輾轉后得出的價格高得缺乏競爭力。
最后格利高里只能無奈面對的結果就是：要么高價競標輸掉生意，要么干脆放棄競標。

　　全球戰略咨詢公司——貝恩公司合伙人，同時也是《決策與執行》（《Decide&Deliver》）一書的作者——邁克爾·曼金斯（Michael C. Mankins）在接受《第一財經日報》專訪時，首先列舉了書中提到的典型困擾公司“決策失敗”的案例。

　　縱觀不少企業，本位主義下的公司部門“自掃門前雪”的行為比比皆是，官僚主義導致的決策進程緩慢而冗長，責權利不清致使沒有人確定究竟該由誰制定決策等等。

　　究竟是什么導致公司內部不能有效地決策和執行？該如何清除組織架構上重重的障礙和陷阱？

　　決策欠佳的“罪魁禍首”

　　邁克爾·曼金斯分析：“問題的根源在于這些企業有著過度的制度組織結構，過度清晰和垂直的條線，這樣導致每個條線里面的人只會關注自己的利益。組織結構或獎勵機制正是令決策欠佳的"罪魁禍首"。公司應該是決策驅動型的，這種模式下的企業才能以公司整體利益為重，讓做出好的決策成為一種常態。”

　　決策驅動型的組織是什么樣的，它和傳統型的組織有著哪些差別？邁克爾·曼金斯指出：“決策驅動下的組織著重組織里每個人不同的角色，以及他們的業務流程是否有效和精準，而傳統的組織是從“制度化”的角度看待績效，只著重最后每個人的業績目標。”

　　“另外一點顯著的區別在于，傳統型的組織將領導力和組織文化看成是一個組織的產出，但在決策驅動型組織里這些因素被看成是輸入，就是說有好的領導能培養出好的人才以及良好的組織文化，這樣才可以作出有效的決策，才會有一個好的績效。”

　　不管是類似ABB的故事還是邁克爾·曼金斯這些組織架構領域專家們的觀點都揭示了一個簡單且毫無爭議的前提，那就是：決策至關重要。

　　但就如同《決策與執行》中提到的那樣：“幾乎所有人都認同決策和結果之間存在聯系。但令人倍感困擾，出乎意料的是，鮮有公司系統化地審查哪些做法有助于有效制定并執行決策，而會采取行動，改善制定執行決策方式的公司更是寥寥無幾。”

　　那么，公司組織該如何持續改善公司的決策制定與執行？

　　邁克爾·曼金斯認為：“最關鍵的整個組織的決策未必是每條線能看清楚的，肯定是需要跨條線做決策。這就需要組織首先明確你的關鍵決策到底是什么，也就是符合組織整體價值觀和能達到長期目標的關鍵決策是什么，然后在這樣的決策下面，每個人或不同領導在各自條線上要有明確的問責，知道去做這樣的決策需要什么樣的條件，另外你還需明確組織里有哪些渠道去傳達全面的信息，要有明晰的流程。最后需要大量培養人才以及一個比較符合跨條線管理的紀律體系。”

　　的確，這樣的全面審查讓公司望而卻步。但如不行動，那些阻礙公司有效決策的障礙似慢性病毒一樣存在于公司中，終有一天或將拖垮組織至崩潰。