記者：現(xiàn)在央企規(guī)模很大，但一些人把央企的并購擴張認為是大而不強的主要原因。中國建材集團在這方面有哪些實踐和思考？

　　宋志平：大而不強主要指的是企業(yè)競爭力和效益問題。提高企業(yè)的競爭力靠技術創(chuàng)新，而提高效益需要精細管理和嚴格的企業(yè)管控模式。

　　關于技術創(chuàng)新，我們總講企業(yè)是技術創(chuàng)新的主體，因為大企業(yè)才能有更大的創(chuàng)新投入，能組織大兵團作戰(zhàn)，例如我國建材行業(yè)的浮法玻璃、新型干法水泥等技術都是中國建材的相關院所和企業(yè)結合創(chuàng)新出來的。這些年集團大力發(fā)展余熱利用，中國建材一次性投資58億元，把所有的水泥生產線都配備了余熱發(fā)電裝置，節(jié)約用電50%左右。像現(xiàn)在的碳纖維和TFT液晶玻璃基板，也只有中國建材這樣的公司才有實力投入進行研發(fā)。因而，目前央企實際承擔起我國企業(yè)技術創(chuàng)新的主要任務。

　　企業(yè)做大了，存在著加強管控的問題。企業(yè)容易亂在兩個地方，第一個是行權亂，形不成領導核心，政出多頭，不能令行禁止，該你做你不做，不該你做你做了。第二個是投資亂，投資決策不能高度集中，層層都有投資權，母公司在投資，子公司也在投資，不知道有多少子公司，公司每天投資多少也不知道。企業(yè)層級很多，數(shù)目很多，這就容易大而不強，容易在管控上出問題。所以，我主張要做非常精準的管控。企業(yè)坍塌不在大和小，關鍵在管控制度。

　　一個集團應該有一個很好的管控模式。中國建材集團在實踐中探索出一套“五化”管理模式：治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務平臺化、管理數(shù)字化、文化一體化。這“五化”把集團所屬企業(yè)管住了，也實實在在提高了集團的效率和效益。就職能層級化來說，中國建材集團總部有投資決策權，二級企業(yè)是利潤中心，工廠是成本中心，企業(yè)和工廠再大也沒有投資權。關于業(yè)務平臺化，中國建材集團實現(xiàn)專業(yè)化管理，總部之下，南方水泥就是做水泥，中國玻纖(600176,股吧)就是做玻纖，像比賽一樣，足球隊對足球隊，籃球隊對籃球隊，提高專業(yè)化水平，參與專業(yè)化競爭。

　　另外，我不完全同意企業(yè)大了風險就加劇的說法。企業(yè)只有具備一定規(guī)模才能更好地抵御風險。一個美國的管理學家告訴我，紐約的電話黃頁中十年間有80%的公司都會消失，這些大都是中小企業(yè)。當然大企業(yè)如果出了問題負面影響會更大，所以要更加精心，平衡好管理與發(fā)展節(jié)奏的關系，但不能說企業(yè)大了更容易倒。

　　同時也不要因為個別的央企在并購中出現(xiàn)的問題就對企業(yè)并購成長模式產生疑問。實際上，在過剩經濟環(huán)境下，兼并收購的風險遠遠小于投資上新線的風險，這已經被國際跨國公司的成長經驗所證明。一些企業(yè)在聯(lián)合重組中出問題，往往是管理整合沒做好。這么多年的管理告訴我們，企業(yè)經營的難度在于，不僅不能犯大的戰(zhàn)略錯誤，也不能犯大的技術性錯誤。中國建材在水泥聯(lián)合重組后，注意加強管理整合工作，大力開展對標優(yōu)化、“三五”管理和輔導員制，取得了很好的成效。

　　今年年初，國資委主任王勇在給中國建材年度工作會的賀信中充分肯定了中國建材集團“十一五”的發(fā)展成績，希望中國建材集團建設成為世界一流建材集團，為此，中國建材集團調整了自己的戰(zhàn)略和發(fā)展思路。國資委在“十二五”央企發(fā)展戰(zhàn)略上定位于“做強做優(yōu)，培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”，為央企的科學發(fā)展和轉變發(fā)展方式指明了方向。央企從開始的“做大做強”到“做強做大”，再到現(xiàn)在的“做強做優(yōu)”，反映了央企不同階段的戰(zhàn)略取向，符合央企成長的邏輯。相信在國資委對央企新的戰(zhàn)略指引下，未來幾年，我國央企會實現(xiàn)發(fā)展質量新的飛躍，演繹出更加精彩的故事。作為一家建材央企，中國建材也將在市場實踐中總結更多的經驗與大家共享。