2012年，碧生源面臨了發展瓶頸。但是董事長趙一弘在困難的時候，表現了自己勇于創新、大膽的一面。任何一個敢于吃螃蟹的人所面臨的壓力和危險都是難以預料的，如臨深淵、如履薄冰的緊迫感隨時隨地都會呈現。趙一弘寧心靜氣，從煩雜的現象中整理頭緒。他發現，企業的內部管理出了問題是關鍵所在。

    壯士斷臂，未雨綢繆。為了企業更好地可持續發展和市場需要，趙一弘為碧生源企業“瘦身”，去官僚化，重塑管理規則，完善獎勵機制，理順運行流程，并謀劃著更為深遠的品牌文化發展戰略。

    正如三年前，趙一弘為了避免企業中“一言堂”的管理作風出現而渴望引進更先進的管理理念，毅然決定將碧生源在港股上市一樣，他發現，運行了十年多的企業體態已“臃腫”，呈現出小公司大體制，層次結構龐雜，對一線銷售的服務幫助滯后，信息傳遞功效遞減，自我變革迫在眉睫。

    于是，一項被稱為“大篷車”的計劃在2013年4月鋪開，趙一弘把這個計劃分為“遍灑陽光”、“打通神經”、“發現和解決問題”以及“發現培養人才”四個階段，其目的是管理團隊的“去官僚化”、“組織結構扁平化”，實現自我“瘦身”的目標。

    “遍灑陽光”指的是對于現行工作運行進行全面檢討，找到困難，發現問題；“打通神經”就是下到一線，走向基層，通過現場辦公將過去積累已久的問題，比如庫存、人事、價格、經銷商服務等等理順，形成上下通暢的渠道；“發現并解決問題”，就是開通各類信息平臺，對于難點問題、腐敗現象解決并根除掉；“發現人才、培養人才”，則是從全局的角度考察人才隊伍，整合現有資源，形成后備力量， 為長遠發展培養人才。趙一弘說，“公司有員工2000多人，有些員工從來沒有見過面，通過這次走基層，直接面對面，不僅了解了市場一線的真實情況，也重新制定出適合長期穩定、可持續發展，并能調動員工積極性的制度和獎勵方案”。

    伴隨著“大篷車”計劃，趙一弘走訪了碧生源全國所有銷售區域。在2013年之前，碧生源按七個銷售大區、66個省辦的組織架構運營。“我們做了組織調整，把大區和省辦兩級合并，變成13個片區44個辦事處的組織，組織結構扁平化，碧生源‘瘦身’了”，趙一弘強調說。

    “原來7個大區的管理層有將近200人，扁平之后，13個片區只留下26個人，一位片區經理加一位助理，其他都下沉到一線深入到銷售基層，或者被抽回總部”，趙一弘感慨道，“人員縮減、組織扁平、結構優化、流程簡化，使市場一線的收益更快地向總部傳遞，總部也能夠更好地給予咨詢和快速反饋。”

    扁平化的過程不僅在區域，也包括了北京總部和經銷商。“工作效率得到了很大的提升，同時，也把管理層的一部分功能下沉和授權，充分調動了企業的創造性和積極性。扁平達到了‘瘦身’的效果，這就是真正的意義所在”。趙一弘說，“因為進行了新的改變，我們2013年比2012年在人員減少非常多的情況下業績還呈現了“V”字形的回升，是一個不錯的成績，相信2014年后其效應會體現得更好。”