非但強調學習，對于業績導向，曹瑋也一向視之為“不講道理的道理”。在他看來，一個優秀的團隊一定是業績導向的，否則就正如一支球隊拼命奔跑，在賽場上表現優異卻最終輸了一樣“幽默”。

    其實關鍵點仍在于：合作。

    施耐德的團隊文化推崇合作型員工，而并非蘭博型——這個代表著頑強不屈，為了目標奮勇向前，能獨擋一面的硬漢形象，無疑是許多公司推崇的員工類型。但對多數企業而言，單槍匹馬地完成一項工作是有難度的，對正在轉型為能效管理解決方案提供商的施耐德而言尤其如此，要知道，從來沒有哪個解決方案是一個人甚至一個部門能夠獨立完成的。

    曹瑋的法寶之一，是一套獨特的激勵機制，即個人考核與團隊考核掛鉤。同樣的個人表現，團隊業績達標與否將直接影響著個人得到的獎勵額度。最極端的狀況下，一個個人表現優異的“球員”可能因為整個球隊的大潰敗而為零獎勵。同理，團隊業績與個人表現都好的話，個人得到的獎勵也將更高。

    “既重個人表現，也重團隊業績。如果沒有掛鉤，那么激勵就是死的。”曹瑋說，“以前也沒有人關心合作，反正我做好了就得獎勵。就像一個足球隊，教練規定說你必須傳多少球，我傳了，但沒進去，也與我無關。”

    淘汰制是曹瑋所堅持的。當然，他也同樣不會讓那些表現差的員工等到年終無藥可救時才“被溝通”——每季度，都會有一些溝通，讓個人了解自己的問題所在。

    可是，無論如何，業績完不成總是有的，而過于強調合作難道不會擾亂原本的工作秩序？

    曹瑋的主張是，業績完不成不要緊，可以找原因，而且必須找原因，否則不知道問題出在哪里就無法提升。但“原因不能成為完不成指標的借口！”否則業績導向勢必大打折扣。而對于合作，“前提一定是要分工明確！也就是該當前鋒就是前鋒，該守門就要守好。”通過清晰的考核和團隊激勵的導向性，來實現團隊的共同目標。“越不清晰，越沒法合作，越清晰，越容易合作，這是我們的一個哲學。”他特別強調。