轉型是最近很多像我們這樣30年的企業(yè)都面臨的一個共同性的話題。有天我碰到北京非常有名的一個老板，不約而同說到轉型的事。轉型其實比較尷尬，就相當于兩口子過日子過到一半，過著吧沒滋味兒，不過吧沒什么路可選。轉型不管轉到哪都有風險，我們倆的共同看法就是：不轉吧，似乎不行；轉吧，成功的概率非常低。轉型不等于成功，這我們很清楚。然而，到底要不要轉型？

轉型只是找另一種活法的開始

我的第一個判斷是，轉型是對的，而且有時候是必須的，但轉型不等于成功。不能說某個企業(yè)一轉型就成功了，轉型只是找另一種活法的開始，轉型面臨的挑戰(zhàn)跟辦一個新企業(yè)是一樣的。

企業(yè)轉型跟人的生命周期是一樣的。人的第一次轉型是青春期，由一個小孩變成大人，是非常大的轉型，父母也不適應，自己也不適應。青春期是人類在哺乳類動物當中特有的現象，是一個社會現象，由小孩變大人的過程，是社會心理慢慢成熟的過程。而且青春期的轉型時間很長。接著，等你出了社會、娶妻生子，又轉型一次，這回轉型更加劇烈。結婚是兩個家族文化、財產締結合約，七大姑八大姨都出現了，很復雜。到了更年期又要轉型；到了老年，又轉一回；甚至到了90歲還得轉，永遠停不了。房地產行業(yè)也是一樣，要不斷轉型，保持活力和戰(zhàn)斗力。問題是怎么轉？我認為，房地產行業(yè)有三種轉型方法。

微轉型——市場細分與成功經驗的跨區(qū)域移植

第一種叫微轉型，就是在原有的系列產品基礎上，進行市場細分。很多房地產公司原來是做住宅的，在開發(fā)時期積累了相關經驗，比如拿地、設計、銷售、服務等等，這些經驗總體還是適用的。中國在全世界GDP三千美金到八千美金這個增長階段內，所有以住宅為核心開發(fā)的房地產公司是能賺錢的。所謂細分市場，是在堅持原有道路的基礎上，將市場進行無窮細分。

首先，是產品和市場的細分。舉個例子，我們曾經對照過臺灣的房地產企業(yè)，臺灣的房地產企業(yè)在最繁榮的時候大概有8000家，到現在日常活躍的80家都不到。剩下的80家怎么活下來的？就是靠市場細分。我有一次和王石去臺中，有個女老板拉著我們去看項目，這個老板做的是女性公寓，做了40套。這讓我們感覺有點蒙，在大陸，地產老板哪有做40套的，最少都是400套。當然，女性公寓跟男性公寓有區(qū)別，而這個老板做的更為特殊，她做的是單身獨居的女性公寓，入住的女性是沒有老公的。她介紹了很多，我們覺得項目太小了，沒太多印象。隔了一年，這個老板又做了一個新項目。她說這回和上回不一樣，上次的女性公寓是單身不單居的，這次做的是單身又單居的，已經細分到這種程度了。我們特別好奇，前后兩個項目有什么差別？她說，衛(wèi)生間差別很大。大家知道，兩個人在一起生活，衛(wèi)生設施設備的要求和一個人的真有點不一樣，床肯定也是不一樣的。所以，可以看到，市場可以無限細分。估計下一次見這個老板，她可能又會做一次細分，可能針對性取向的差異做不同的項目。

我們曾經去加拿大交流，對方也給我們講住宅，講的是同性戀公寓的項目。十多年以前，我們那時候不懂，當時感覺中國好像沒有這個情況，有的話也叫流氓罪，要被抓起來的。但是人家那時候已經創(chuàng)新了。今天在中國已經適當開放了，如果去做一個針對男同的出租公寓，北京做一百套、上海做一百套，全中國加起來做一千套，細分了以后，服務更加體貼，一定能收到很穩(wěn)定的租金。這就是產品的細分。

第二，原有經驗在另一適用市場的重復移植。現在很多地產商在做海外市場，把過去三千美金到八千美金的開發(fā)經驗用到國外。東南亞有五億市場，包括非洲、尼日利亞的經濟都在發(fā)展，而且也是在起步階段。按照國內的經驗，先買點地放著，然后建點房快速出售。我們看到，產品沒改變，而是把已有的經驗套用到其他地區(qū)的市場上，這就是一種智慧的轉型、微轉型。或者在原來的產品系列里做得更好，或者換一個市場重復使用以往的成功經驗。

我們有一個團隊就是這樣，最近在賣泰國、柬埔寨的房子，賣得特別好。原因就是在中國過去已經積累了十幾年的經驗，普通人一算都能算過賬來。現在到三亞買房，五萬塊錢一平米，在泰國買房兩萬塊錢一平米，而且娛樂設施比三亞還高級，芭提雅、清邁，娛樂比三亞要多得多。我們有很多客人就是這樣，東南亞一萬多、兩萬一平米的房子，閉著眼睛先買，他們知道五年以后就跟北京的CBD一樣，大概漲五倍八倍是沒有問題的。過去的經驗，在中國市場可能面臨瓶頸，需要轉型；但是到了另外的市場就如魚得水，可以直接重復一遍。

小轉型——擴大產品序列，但不超出行業(yè)之外

第二種叫小轉型，轉型不轉行，擴大產品序列，但是不做行業(yè)以外的事。最近，房地產公司老板的說法有很大變化。以萬科為例，在王石一直堅持住宅單一產品的時候，萬科已經成為全球最大的住宅開發(fā)公司。郁亮結合地產行業(yè)的轉型，提出萬科要成為“中國城市發(fā)展的配套服務商”，做歌劇院、購物中心、寫字樓、地鐵上蓋。最近萬科又有個新提法，叫“美好生活場景的提供者”。人類80%的時間是在人造空間里生活，房地產的責任和使命就是創(chuàng)造最具價值的、固定的人造空間。所以，所謂“美好生活場景的提供者”，就意味著成為一個固定場景的提供者。這樣，萬科的產品線就變成了整個人類活動賴以生存發(fā)展的固定的生活空間、工作空間，以及其他公共活動空間的提供者。簡單來說，就是所有的房子都做，除了住宅以外，有五大類都得做：寫字樓、購物中心、醫(yī)療健康、物流倉儲、教育科研。

（一）后開發(fā)時代，地產核心商業(yè)模式是“三分開、一統一”

具體怎么做？這就復雜了，這一轉型已經超出了產品開發(fā)，進入了“后開發(fā)時代”。開發(fā)時代的競爭力是成本、規(guī)模、速度；后開發(fā)時代的競爭核心是運營能力+資產管理能力。所謂運營能力就是每一平米租金的回報率。舉個例子，租金在單位空間里產生的比率，有一個最直觀的計算辦法，就是“站著不如坐著，坐著不如躺著”，收“躺下”的人的租金比率最高。現在到購物中心轉一圈，買東西的人很少，所以讓客戶“站著”是收不到租金的。但如果坐下來吃飯、打麻將，就能收點錢。如果半躺著作SPA、微整形，也可以收點錢。讓客戶躺下了，收租金肯定最高，比如醫(yī)院、酒店，租金都很高。所以，我們的想法就是怎么讓人“躺下”，來收更高的租金。另外一點，“活人不如死人”，對死人收租金最高。在臨終關懷告別的地方，比如八寶山告別廳，一小時就收八千、一萬，一天十個小時收八萬塊錢，租金回報比讓活人躺著高好幾倍。另外，冰柜存放，這是最好的生意，大家一定不要有歧視。活人是按平方米收租金，在冰柜里躺著是按立方米收的，最重要的是客戶滿意度100%，因為他不再表達對世界的看法了。所以，房地產行業(yè)要轉型成為城市配套服務商、美好生活場景的提供者，面向就更寬了，因此，商業(yè)模式、管理、組織全都要變，比微轉型難度要大多了。

在商用不動產當中，轉型最核心的模式叫“三分開、一統一”，開發(fā)、投資、運營，三者分開。開發(fā)商負責操盤，而投資商可能是壽險公司，因為壽險公司有長期低成本的資金，愿意租賃經營或者持有經營。運營領域，酒店是最典型的，比如香格里拉、萬豪，就是酒店運營者。某個老板開發(fā)一個酒店，投資人是養(yǎng)老金、保險資金持有者，管理者則是希爾頓、香格里拉，這就是典型的運營、投資、開發(fā)三分開。所謂“一統一”就是開發(fā)商的統一，開發(fā)商就像導演+制片，是空間故事的締造者。比如有一個20萬平米的空間，一個老板說蓋個酒店，這是他構思的空間故事；另外一個老板說做個室內溜冰場，加一個音樂廳，這又是一個故事；再來一個老板說全改成寫字樓；又來一個老板說不對，這個地方應該辦學校。所以，房地產的開發(fā)商老板是空間故事的編劇，同時兼任導演和制片，要把故事搞定。一個空間、一塊地，建筑指標、規(guī)劃條件都差不多，但不同的老板會編出不同的功能定位，講出不同的故事。

（二）從理財到理物——房地產公司運營能力和資產管理能力要跟上

地產商“轉型不轉行”，相應的組織、人事這些復雜的東西都要調整。在這個過程中還有資本市場的挑戰(zhàn)。在全世界成熟的房地產市場上，開發(fā)商上市的越來越少，因為它的估值、PE不超過10倍，香港現在不超過5倍，所以上市已經不是主流。在西方成熟市場上，房地產上市的主要是資產管理類、金融投資類的公司，比如REITs、不動產投資信托。金融企業(yè)是幫大家理財的，口袋里有多少錢，應該怎么配置，儲蓄、投資、股票、債券。而房地產公司最后會變成“理物”的公司，因為人類的財富除了貨幣還有物業(yè)。

“理物”公司是什么概念？比如一個工業(yè)企業(yè)廠房要建多大是最合理的，很多老板只是蓋，不考慮實際使用率和成本溢價。理物，就是用多少空間，要根據實際需要算出來。舉個例子，很多大公司的辦公樓要蓋多大，老板沒概念，中國老板認為辦公室越大越好。摩根史丹利在中國做中金公司的時候，一個老總的辦公室不到十平米，我問他們?yōu)槭裁催@么小？他告訴我這是算出來的，總部根據在中國的營業(yè)收入以及可承擔的房租成本，再除以具體人頭數，在這個基礎上按級別分面積，就給這位老總分了這點面積。這就叫“理物”，每個空間的成本要加以計算。

我們曾幫助一個工業(yè)制造企業(yè)做轉型，之前公司所有的廠房都是貸款買地蓋的，但是有的空間用到了，有的根本用不到。于是我們跟他合作，把廠房全部買下來，再返租給他們，他們交租金。這時候老板說不租這么多了，之前他無所謂，不在乎浪費，這時候要付租金了，本來用二分之一的空間就夠了，剩下的是浪費的空間，現在就不需要租了。我們把這部分空間改造，再租給別人，之后，再把這個資產放到基金，最后再上市賣掉。這樣一來，這家公司就從土地上套現了，公司廠房全是租賃來的，變成了輕資產公司，績效就有很大的提升。

房地產行業(yè)轉型以后，只要還在這個行業(yè)里，就有做不完的生意。“理物”的生意永遠有的做，但是這對專業(yè)能力有更高要求，運營能力和資產管理能力要跟上。

大轉型——轉型如果成為轉行，則成功率很低

第三個轉型，是大轉型，轉型等于轉行，根本不做房地產了，去種糧食，搞高科技，搞金融。一旦出了這個行業(yè)，目前來看，轉型如果成為轉行，成功率很低。風險最小的是微轉型，把過去的產品做細、深耕，然后跨地區(qū)套用已有的經驗，這個風險是最小的。轉型不轉行，由住宅轉到全產業(yè)鏈產品，已經是很大挑戰(zhàn)了；徹底轉行，成功率會非常低。目前房地產公司轉行，除非是自己不做，委托別人去做，如果是老板親自做，大部分成功率很低。

企業(yè)家精神的挑戰(zhàn)：一個好的領導者一定會做三件事

以上三個我們講的行業(yè)中的轉型，挑戰(zhàn)的都是企業(yè)家精神。企業(yè)家精神的核心，就是創(chuàng)新。每個轉型都是挑戰(zhàn)創(chuàng)新和承擔風險的勇氣，以及接受結果的心理承受力。很多企業(yè)經常轉不成功，就是缺乏勇氣，有時候轉到一半就走老路。

要跟大家分享的是，如果要轉型，就不要回頭。崔健辦了一個30年音樂會，現場的一條橫幅很令我感動，是一句歌詞，叫做“從一無所有到死不回頭”。一旦走上轉型路，千萬別猶豫，中間不能回頭。只要死不回頭，就有可能堅持下來。有人說過，一個好的領導者，不僅要堅持正確的東西，更重要的是堅持“錯誤”的東西，“錯誤”到頭了，真理就出現了。所謂的“錯誤”只不過是大家都沒看到的事情。一個好的領導者一定會做三件事情：一，看別人看不見的地方；二，算別人算不清的賬，很多人算口袋里的錢，但偉大的人會算時間的賬，堅持十年二十年會怎么樣，不光算現在。三，做別人不做的事情，最后做出跟別人不同的選擇。所以，一旦決定轉，千萬別猶豫，直接往下走，十年二十年死扛，就跟當年創(chuàng)辦企業(yè)一樣。

最后打個比方來說，以上三種轉型路徑，要接受的痛苦折磨是不一樣的。第一種微轉型，就像女明星把自己從36倒騰成16歲，屁股、胸、臉稍微提一下，總體風險小。第二種，就像一個男主持人，喜歡上同性，心理上要發(fā)生很大變化，角色也要跨界了，承擔壓力很大，但他還是男人。第三種轉型呢，昨天是大哥，今天是大姐。這種轉型必須經歷疼痛，轉行就是相當于這種類型，必須經歷疼痛，把你過去多余的都去掉，然后再補上缺的東西。關于轉型，我最后總結這三句話：第一，轉型不等于成功；第二，轉型有三種轉法：微轉型、小轉型、大轉型；第三，轉型就要死不回頭。謝謝！

馮侖（萬通控股創(chuàng)始人、御風資本董事長、亞布力中國企業(yè)家論壇輪值主席、中國房地產協會常務理事、華本地產俱樂部榮譽董事長、全國房地產經理人聯盟榮譽主席、中國首家房地產策略聯盟機構——中城房網發(fā)起人、未來論壇創(chuàng)始理事，出版《野蠻生長》、《理想豐滿》等著作）

本文根據馮侖在人大商學院2018新年論壇的演講內容整理
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）