李總是某大型國有企業財務部新任總經理，部門新設置了一個財務部副總經理的職位。由于李總是新調過來的，在選拔的過程中遇到了一個難題：報名的人很多，但他都不熟悉。如何從這些人中挑選出能勝任副總職位的人選呢?慢慢去了解?時間上不允許。民主推薦又有風險，而以往業績又不能全面反映個人的綜合能力。李總為此感到很困惑。

　　其實，李總遇到的難題在企業選人用人中是經常存在的：在短時間內對員工的綜合素質進行評價，并針對崗位的要求挑選出合適的人選。

　　李總決定借用外力，聘請專業咨詢機構為其解決難題。智鼎資訊公司接受該企業的委托全面了解當前這個崗位的勝任素質要求后，運用科學的測評方法，將專業能力測驗、認知能力測驗、管理能力測驗、個性測驗、情景模擬測驗、結構化行為面試等測評工具進行組合設計，形成了一套系統的評價體系。

　　李總結合咨詢機構提供的測評成績和測評報告，選擇了王某和張某為待定人選。咨詢師與李總進一步溝通分析了這個崗位對人員的要求，并從三個層面入手去對這兩個人進行比較：在腦力層面上，二人都有較強的問題分析、問題解決能力，不分上下;在態度層面上，王某有著更為踏實、細致的行事風格，而這正是財務崗位人員必備的素質之一;在人際技能層面上，王某有更強的人際溝通、團隊管理能力。據李總反映，該崗位很重要的一項職責是指導部門內部員工和其他部門財務人員開展工作。從這三個層面對個體進行分析后，李總也清晰地看出特定崗位對人的各個層面能力的要求也不同。李總接受咨詢師的建議，選擇了王某。

　　傳統的人事任用中，主要基于在工作中的接觸，逐步了解員工的能力、態度等信息。這在當今如此頻繁的人事變動情況下越來越不可行。另外，通過他人推薦也是領導者常用的一個方法，但在這個過程中難免會受到外部環境的影響，以至產生一些偏差，無法保證對個人進行客觀的評價。而采用民主評議和以往業績作參考，會受特定組織環境的影響，不能對個人能力進行全面的評估。所以要在短時間內實現對個體進行全面、系統的評價，借用科學的人才評價手段是對上述方法的有效補充。

　　整個項目下來，之所以得到李總的認同，主要是測評結果體現出了對個體的快速、全面、客觀的評價。那么如何在短時間內獲得個體客觀、全面的信息呢?咨詢師在測評的具體實施過程中遵循了以下三個原則：

　　●使用多種類型的科學測評工具和方法;

　　●多名人才測評專家參與對候選人進行分析判斷;

　　●對候選人的綜合才能(多個維度)進行測試。

　　三個原則的建立是保證在較短時間內對個體進行客觀、全面評價的核心基礎。多類型科學測評工具和方法的使用是對個人進行客觀、全面評價的手段;多維度、多專家對個體進行評價，主要是為了減少測量的誤差，是對個體進行客觀、全面評價的保障。同時，還要參考組織環境的具體要求，如組織環境的復雜性、崗位工作對個體素質的特定需求等，這是對個體進行評價的客觀要求。