對于陳曉時期的國美,張大中不愿過多評價
難道,被“黃家”(張大中則表示是“董事會”)選中的張大中,也認可陳曉的發展策略嗎？自然沒這么簡單。張大中表示:“我理解這個分歧應該不是經營思路的問題,而是企業發展戰略的問題。是企業短期利益和長期利益的問題,到底哪一個戰略是正確的,看看競爭對手的態勢不難得出結論,我不想對此多作評價。”
陳曉曾把國美業務的頹勢部分歸結于黃光裕事件給國美帶來負面影響。
但不能忽視的是,這兩年,國美電器與蘇寧電器的力量對比確實在發生變化。早在2009年,蘇寧電器在上市公司財報表現方面即超越國美。盡管國美電器在綜合毛利率方面仍高于主要對手蘇寧,但另一方面,隨著電子商務的崛起,新的競爭者逐一顯現,以國美、蘇寧為代表的家電賣場不再是消費者選購家電3C產品的唯一渠道。國美的境遇,恰似習慣了在陸地縱橫馳騁的狼群,突然發現除了對面的強敵狙擊,還有“禿鷲”從空中呼嘯而下—京東商城創始人劉強東,就曾公開叫板國美蘇寧,欲一決高下,其風格之強勢,擴張之迅猛,讓人覺得依稀有當年黃光裕的影子。
廣州國美總經理高集群最近對媒體說,“還是喜歡當狼的感覺”。暗指在陳曉時代“狼”被束縛了手腳。有研究者指出,陳曉在永樂倡導的文化與黃光裕的國美差異明顯,陳曉試圖改變國美基因的努力或注定是一場空。
對于國美公司的文化,有兩個常見的說法,一曰狼性文化,即公司在市場競爭方面兇狠彪悍;一曰執行力強,黃光裕自己曾對下屬說,把計劃寫出來貼在墻上沒有用,那是標語,做出來的才是真的。所謂執行力文化,是指除了黃光裕做決策外,其他人都是執行者。
在研究人士看來,陳曉和黃光裕創業路徑的不同,導致了兩個人倡導的公司文化截然不同。黃白手起家,年少闖天涯,勇氣十足,且敢想敢為;成功不斷累加,也使其非常自信和強勢。陳曉帶領40余人集體創業,陳出資70萬,出資少者的只有幾千元,但陳曉始終力求平等對待每個原始股東,能傾聽團隊意見。這使得陳曉更傾向于靠團隊和制度治理公司—這并非國美的傳統。在一群狼面前,只有找到一頭真正的獅子才能真正統帥整個狼群。
人們好奇,這群狼這兩年究竟被陳曉“馴化”了多少？同樣不善于勞師襲遠、瘋狂擴張的張大中,能否真正接過黃光裕的衣缽,此時的國美,是對過去路線的簡單復辟,還是由此走上“升級之路”？
陳曉表示,主政國美幾年間,“我教會了很多人會思考。原來就是執行。”
對陳曉的說法,張大中未置可否:“對陳曉的風格,和他給國美帶來了什么,我沒有做特意的了解,我也不是特別熟悉。原來國美在引領家電市場上應該說很有干勁、很有沖勁,我想這樣的精神狀態需要繼續發揚。”
雖然遠離家電江湖幾年,但張大中對于行業變局及國美面臨的巨大挑戰,心知肚明。他指出,家電零售業正在步入微利時代,爆炸性增長很難重現。而百思買的階段性退出,證明中國家電零售業模式在國際上仍有領先優勢,因為家電零售業地域化特征比較明顯,一種模式不可能通吃天下。
“從北美、歐洲、日韓和中國四大家電市場情況看,還沒有一家零售企業在兩個以上市場同時成功運營的先例。”因此,以國美、蘇寧為主導的中國特色的家電連鎖模式存在20多年,既有合理性,又需要改進,一方面國美再從賣場經營模式向商品經營模式轉變,另一方面,“未來家電銷售模式如何,這不僅是零售企業需要考慮的,生產企業同樣要考慮,雙方一起探索更合理更高效的銷售模式。”
就在接受我們采訪前兩天,國美與三洋達成戰略合作。這也是張大中簽署的修訂版五年計劃中一項內容的體現:加強與重點供應商的戰略合作。
張大中表示,陳曉離開后,2010年公布的國美五年戰略規劃需要“微調”,而陳曉推出的股權激勵政策,也有可能修訂,實現與業績掛鉤。
只是,無論大股東方面對這份戰略如何不認同,都不能推倒重來。接近貝恩的人士對本刊表示,作為第二大股東的貝恩資本,從投資者的角度,也不會允許公司戰略突然出現180度大轉彎,“何況,五年發展戰略是對資本市場公開公布的,按照通常的市場規則不可能說推翻就推翻,那對于投資者,這太兒戲了。”畢竟,最初一版陳氏五年計劃,有很多貝恩的思路在其中。
而對于已做的調整,貝恩資本董事總經理竺稼對本刊表示:關于五年計劃的修訂,雙方也有過溝通,貝恩認為核心的變化有兩個:其一是開店速度變快了,其二是業績指標的提升。“這是兩種不同的管理方法,陳總是設一個目標,鼓勵你超越。而黃家習慣給比較高的指標,我們認為兩者都沒錯,如果現在管理層認為這樣管理更加輕車熟路,也可以。”
張大中已經著手在做的,是加快開店的速度。事實上,這也曾是陳曉和黃光裕分歧的集中體現。陳曉一直主張要有效擴張,門店絕對增長速度并不快。那么,國美開店的動力是否主要來自競爭對手的壓力？張大中表示:“不是由于別人的舉措對我造成影響,我們主要是為了市場的需求來進行。另外還有整個國家家電下鄉政策的鼓勵,經濟適用房的建設,為了滿足市場需求我們進行了開店規劃的設計。”對于外界質疑2011年開480家店能否完成,他表示:“外界沒有考慮到我們現在原有的店面已經有1400家,在這基礎上開480家,三家店開一家應該說問題不大。”
為此,國美已準備好了增強張大中所言的“心肺功能”的對策—新上線的ERP系統。張大中明白,沒有強大后臺(物流和信息化系統),擴張了也只會失控。“這套ERP系統是請了德國的SAP和美國惠普公司為國美家電賣場單獨地量身定制的軟件系統,能夠管到單品的價格和員工單人的績效,管得非常細膩。”
不過,這并非國美面臨的全部挑戰,最大的挑戰,或許還是來自內部。如果說,大股東五項提案的全部實現,意味著創始人勢力的強勢回歸的話,那么,國美如今必須正視一個現實:它是個需要強勢領導者的企業,需要“靈魂人物”和精神領袖沖在最前面。