管理人員每年會遇到一個頭痛的問題：對公司員工的績效管理難辦。要知道，績效管理不僅僅是對組織及其員工一年工作業績的認可或褒貶，還包括獎金發放，甚至部門經理升遷等問題——這可就嚴重了！而對物流組織和員工的績效管理，則是難上加難。
        物流部門在我國作為一批新興的企業職能部門，其經營方法還處于探索階段，而績效管理體系就更不完善。
        傳統的“指標型”績效評價太過于重視凈利潤率，而忽視對物流企業正常運營和長遠獲利能力有重大影響的其他因素，例如，顧客、職員、運營風險、作業工序與控制等因素。
        以庫存計劃人員為例子，給他們設定的“指標型”目標一般是使公司的庫存水準保持在一定水平。“聰明”的庫存計劃人員，出于對“指標型”目標的實現，可能會更傾向下面一些方法：
        1.不惜高昂的成本，采用較快的運輸方式，以降低各地配送中心的周期庫存水準。
        2.采用小批量的計劃滾動，或干脆將部分原材料的庫存轉移到供應商的倉庫，降低中心倉庫的平均庫存水準。甚至有的零售商在修建“遠遠超標”的配送中心倉庫后，強迫供應商租用自己的倉庫，這等于是一種變相的VMI。
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        就是“供應商管理庫存”。真正的VMI應該是供應商與零售商的平等協作，其主要內容是：在零售商無法管理所有品類的庫存情況下，它就將自身相關部分的銷售數據和庫存數據開放給某品類業績領先的供應商，由后者來“遠程”監控和管理零售商的庫存水平，并主動進行補貨。這有利于零售商達到“零庫存”，并有利于供應商降低缺貨率。VMI并不代表零售商把庫存成本全甩給供應商，而自己在傳統運營的模式上坐享其成。
        上述“聰明”的手段的確能讓配送中心交出一份漂亮的工作業績，但企業整體的業績怎么樣了呢？運輸費用增加了，供應商把成本都打到供貨價里了，采購的成本增加了——套用麥肯錫常用的一句診斷語：股東價值被損害了。
        運輸人員也有這種“聰明”的伎倆。比如在對比運輸商的運輸質量和費用時，更注重后者—— 一定要是“最低的價格”。但是，平均運送速度降低，造成運送時間延長，內部訂單的服務水準降低，運輸的破損率增加等等。而這種“最低的價格”的結果，反過來又迫使庫存人員增加庫存的設置——股東價值還是被損害了。
        顯而易見，單純地采用財務指標進行物流企業的業績評價，往往會造成業績評價的片面性，表面的供應鏈“物暢其流”其實嚴重損害了企業的競爭優勢，造成企業長、短期運營目標的失衡。