企業將新產品納入現有的銷售平臺，除了可以共享渠道、客戶等銷售資源外，人力資源也是重要因素。企業在一般情況下會抽調原有產品的銷售人員，利用其經驗、能力以及對企業的熟悉和忠誠度來操作新產品。
        但是，G公司在彩電成功后操作AV產品時，抽調原彩電銷售人員（都是比較優秀的業務骨干）組建AV銷售團隊，卻沒有得到預期的結果。原因是銷售人員雖然對于彩電的操作是輕車熟路，但對于AV產品，特別是AV產品的專業市場則是相對陌生的。更重要的是，彩電產品在市場上已經運作得非常成功，已經度過了艱難的市場開拓期；而AV則是起步階段，雖然很容易讓原來的彩電客戶經營AV產品，但專業市場卻需要從零開始，即使是彩電客戶，也大多是抱著嘗試的心態去操作。
        因此，營造同一銷售平臺上不同產品銷售隊伍的向心力，就成了多元化產品能否成功的關鍵因素：
       1．人員的策略性安排。在原銷售平臺上組建新產品的銷售團隊，最好的選擇既不是元老也不是新人，而是中間層。他們沒有原產品的創業資歷，但有一定的銷售經驗，對企業有認同感，對企業所擁有的資源也比較了解。對這部分銷售人員而言，若繼續操作原產品，由于市場比較成熟，且上有元老、下有新人，會因為職位提升比較艱難而產生惰性。新產品對他們而言，反而是個人職業生涯中一個很好的機會，比較容易調動他們的積極性。
        2．創業期的政策性扶持。新產品創業初期比較艱苦，也不會有理想的銷售業績。這時候，銷售人員的收入結構就不能簡單地以底薪加提成的方式，而需要給予不低于以前做老產品時的收入作為保障。在市場開發的投入上，也應該相應加大力度，將老產品產生的收益劃撥一部分作為新產品市場開發費用。通俗地說，就是老產品先給新產品輸血，再讓其自己產生造血功能。另外，還要對新銷售團隊系統的業務技能進行培訓，包括產品知識和專業的銷售技巧等，在成熟產品的背景下營造一個良好的創業氛圍，讓銷售人員感受到前景光明，感受到自己是被公司重視的。