不能只考察一個環(huán)節(jié)
        拋棄原來的粗暴而簡單的指標(biāo)，我們必須用績效管理監(jiān)控供應(yīng)鏈的“物暢其流”。績效管理所依據(jù)的理念就是：強(qiáng)調(diào)對過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標(biāo)的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)——這就不再是基于目標(biāo)的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事實的管理（Management-by-Fact，MBF）。
        現(xiàn)在廣泛應(yīng)用的績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）和平衡計分法（BSC）。前者是要確立一個部門中的一系列關(guān)鍵指標(biāo)來考核績效，后者則把股東滿意、員工學(xué)習(xí)和成長等績效考核目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來了。很多企業(yè)，包括零售企業(yè)，都在嘗試用這兩個方法來確立績效水平。
        有人會說：學(xué)那些洋玩意干嘛？是的，針對物流組織的花招和損耗，我們也許可以通過增加日常溝通和批評來彌補(bǔ)。但必須認(rèn)識到，事先制訂的游戲規(guī)則可以起著更為重要的作用。
        但是，單單靠強(qiáng)力來推行KPI、BSC，這值得信任嗎？

        單個的KPI和BSC也玩不轉(zhuǎn)
        如果一家連鎖超市擁有多個分銷（配送）中心，服務(wù)于各自的區(qū)域，那么按照現(xiàn)在的做法，一般分銷（配送）中心以供給率作為主要度量指標(biāo)（KPI）之一。
        供給率定義為：分銷（配送）中心在數(shù)量和品種上滿足門店需求的程度，在門店訂單發(fā)出的同一天由分銷（配送）中心履行。
        為了夸大供給率指標(biāo)，分銷中心可以隨意控制產(chǎn)品的供給條件。當(dāng)分銷中心未能及時分揀好貨物，那么它就向門店顯示為：供應(yīng)不足，并要求超級市場再推遲訂貨。這樣，由于訂單很少未履行，供給指標(biāo)常常看起來令人滿意。但實際上這種方法扭曲了真實的績效。
        盡管分銷中心的做法確實也有一些優(yōu)點——由于被提示了供應(yīng)條件，超級市場當(dāng)然能通過再組織它們的貨架空間來對此做出反應(yīng)，避免對某些分銷中心缺乏的貨物下訂單而產(chǎn)生不必要的溝通成本，但是與此同時，真實的供應(yīng)績效考核情況就喪失了。
        此外，KPI方法還有很多其他的問題。
        比如，由于考核指標(biāo)復(fù)雜，因此對業(yè)績的計算數(shù)量常常有錯誤，或者在某段時期內(nèi)產(chǎn)生不一致，編輯和分析這些指標(biāo)的信息也需要花費大量的時間，由此產(chǎn)生差異性。
        此外，雖然被選定的指標(biāo)被稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），但是很多企業(yè)都不存在反饋和確認(rèn)來保證組織真正度量了最相關(guān)的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素——比如一個開了6個月的門店仍然沒有把“毛利指標(biāo)”當(dāng)作關(guān)鍵項目來考核。
        當(dāng)然最危險的是，KPI在操作中還是存在缺口，使有經(jīng)驗的管理人員知道怎樣“賭一把”或者修補(bǔ)指標(biāo)，以令它們被外人看起來“妙不可言”。
        而對于平衡計分卡BSC，雖然從理論上講具有強(qiáng)制性，但由于該工具所需要的數(shù)據(jù)量驚人，絕大多數(shù)平衡積分卡只能作為企業(yè)一段時間以后的靜態(tài)管理工具，而很少能持續(xù)驅(qū)動行為或績效的改進(jìn)——所謂的過程管理還是被操縱在個別人手里。