提要：  　中國人飲酒習(xí)慣的使然和保健酒一直被消費者冠以“性保健文化”的定位，長期以來“健康飲酒”一直未能成為一種社會主流的需求形態(tài)，保健酒市場也因此始終處于一種細分培育的狀態(tài)。保健酒的小眾性使中國勁酒等一批保健酒企業(yè)一直致力于尋找培育消費者需求的方法。

       湖北勁牌有限公司由成立于1953年的大冶縣新建酒廠于1998年改制變遷而來。至今，勁牌有限公司已經(jīng)已成為一家專業(yè)化的健康食品企業(yè)，產(chǎn)品從單一的白酒發(fā)展到以保健酒為主，以健康白酒、保健飲品為輔的健康產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。勁牌現(xiàn)已成為中國首屈一指的保健酒品牌， 2009年全公司銷售額近30億元人民幣，上交稅金5億余元人民幣。
　　研究勁牌公司的發(fā)展路徑，對處于成長期的廣大中小型企業(yè)、尤其酒水類企業(yè)有很好的借鑒意義。總結(jié)勁牌的成功之道，我們發(fā)下如下三方面表現(xiàn)非常突出。

　　細分市場，找到新的消費需求

　　猶如自然界的氣候變化不可避免一樣，每個行業(yè)的外部營銷生態(tài)環(huán)境都會不斷發(fā)生變化。這種變化與生物界的生態(tài)環(huán)境有諸多相似之處，每一個行業(yè)企業(yè)每個階段都在經(jīng)受著優(yōu)勝劣汰、適者生存的考驗。與行業(yè)營銷方式密切相關(guān)的外部影響要素主要有四個方面，這就是與政策、經(jīng)濟、技術(shù)發(fā)展密切相關(guān)的宏觀環(huán)境變化；消費者需求的變化；商業(yè)銷售渠道的變化及直接影響品牌和渠道建設(shè)投入的行業(yè)競爭資本壁壘的變化。行業(yè)外部影響要素從根本上決定了企業(yè)的生存邊界和適應(yīng)環(huán)境的方式。

　　任何企業(yè)的資源都是有限的，因此必須針對具體的競爭生態(tài)制定出富有競爭力的競爭性戰(zhàn)略，并適時推動商業(yè)模式和競爭戰(zhàn)略的動態(tài)創(chuàng)新。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)商業(yè)模式的實現(xiàn)途徑和配稱方式，而商業(yè)模式與行業(yè)本質(zhì)緊密相關(guān)。一般來說商業(yè)模式的核心營銷配稱模塊可分為區(qū)域布局、產(chǎn)品線規(guī)劃、價格定位、渠道模式、品牌策略、營銷組織模式、營銷資源配置方式7個方面。而競爭戰(zhàn)略最終通過尋找企業(yè)自身DNA獨特性而得出。因此絕大多數(shù)外部行業(yè)分析人士均能清晰界定一個行業(yè)的商業(yè)模式，但只有企業(yè)家和對本企業(yè)有深入認識的人才知道如何為本企業(yè)制定實現(xiàn)商業(yè)模式的獨特競爭戰(zhàn)略。

　　中國人飲酒習(xí)慣的使然和保健酒一直被消費者冠以“性保健文化”的定位，長期以來“健康飲酒”一直未能成為一種社會主流的需求形態(tài)，保健酒市場也因此始終處于一種細分培育的狀態(tài)。保健酒的小眾性使中國勁酒等一批保健酒企業(yè)一直致力于尋找培育消費者需求的方法。勁牌公司從1978年起陸續(xù)開發(fā)保健酒，1988年研發(fā)成功勁酒，但由于主導(dǎo)以大瓶酒打市場，效果一直不理想。90年代下半葉，原本用作贈飲酒的125ml小方勁在部分區(qū)域市場的餐飲渠道受到歡迎，使勁牌公司找到了低成本培育消費者的渠道，于是持續(xù)通過“小瓶裝餐飲酒”細分終端，最終實現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)步成長。這點與椰島鹿龜后期借助“禮品訴求”開辟老年人禮品市場空間的手法一樣，它們的商業(yè)模式都是通過尋找新的“消費者需求形態(tài)”來開辟保健酒市場，以此不斷培育消費者需求。

資源聚焦，好鋼用在刀刃上

　　“商場如戰(zhàn)場”其實講的是做營銷猶如行軍打仗，防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)都有可能會成為某一時空環(huán)境下供選擇的一種作戰(zhàn)策略，但我們仔細研究后會發(fā)現(xiàn)，無論是希特勒率領(lǐng)的法西斯戰(zhàn)爭，還是國共兩黨的多年對弈，不管在哪一種作戰(zhàn)策略下，當排除了天時、地理與人和等外來主導(dǎo)因素外，最后能勝出的基本都是相對資源更加占有優(yōu)勢的一方。在市場競爭中，結(jié)論也幾乎雷同，無論是發(fā)生在美國市場的“可樂戰(zhàn)”，還是在中國市場上風(fēng)靡一時的“盤中盤”理論，無不是局部優(yōu)勢制勝而引爆銷售的先例。在市場競爭進入白熱化的階段，只有資源聚焦，才能突圍制勝；只有將好鋼用在刀刃上，才能產(chǎn)生沖鋒陷陣的威力。

　　勁牌公司自細分并發(fā)現(xiàn)“小瓶裝餐飲酒”的消費需求后，一直持續(xù)以125ml裝的小瓶勁酒操作餐飲渠道，并堅持渠道和一線市場資源的高度聚焦，在全國范圍內(nèi)步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，通過區(qū)域突破最終取得了企業(yè)銷售額年均30%的持續(xù)增長。勁牌公司拒絕急功近利和盲目冒進的資源聚焦策略同樣體現(xiàn)在媒體投放上。勁酒的高速成長基本自90年代中后期就拉開帷幕，但其在央視等高端媒體的大量投放時間要滯后好幾年，而且在媒體組合上亦一直很重視資源的集中使用，在線上廣告投放的同時，線下店招、終端陳列等基礎(chǔ)工作配合的非常到位，這點與大量國內(nèi)企業(yè)起步就開始的所謂線上“高舉高打 ”，而線下卻資源分散、有時甚至連產(chǎn)品鋪貨都難以完成的粗放策略有明顯差別。

　　研發(fā)創(chuàng)新，酒品就是人品

　　對品質(zhì)的重要性可能有多種哲學(xué)意義上的解釋，但其底線卻是消費者認可品質(zhì)，并愿意為品質(zhì)付錢的市場表現(xiàn)。可謂好產(chǎn)品自己會說話。贏得消費者信任并建立持久的品牌忠誠度是企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵。勁牌公司始終把產(chǎn)品品質(zhì)放在第一位，通過技術(shù)升級帶動品質(zhì)升級，為市場提供高品質(zhì)產(chǎn)品，保證消費者對產(chǎn)品的忠誠度。據(jù)資料顯示，勁酒生產(chǎn)技術(shù)歷經(jīng)上世紀80年代的浸泡工藝、90年代的滲漉工藝后，于2010年在業(yè)內(nèi)率先應(yīng)用第三代數(shù)字提取技術(shù)。數(shù)字提取技術(shù)是目前保健酒數(shù)字化制造平臺的核心技術(shù)，能對保健酒內(nèi)每一味藥材的功效成分進行量化提取。始終堅持按做藥的標準生產(chǎn)保健酒換來了消費群體的不斷擴大和持續(xù)飲用。

　　同時，勁牌公司在終端推廣方面，堅持長期的“知識營銷”，在消費者、終端客戶面前持續(xù)傳播健康飲酒觀念，淡化商業(yè)氣息，并通過“勁酒健康社區(qū)行”、“勁酒健康美食周”、“勁酒尋蹤基地游”等情感營銷方式，讓消費者逐漸加深對勁牌品牌和工藝的認知，做到讓客戶知其然，更知其所以然。在全民重視食品安全的今天，堅持持續(xù)的研發(fā)創(chuàng)新，堅持酒品就是人品的經(jīng)營思路，堅持直面消費者的展示溝通方式，進一步提高了消費者的忠誠度，為公司銷售的持續(xù)發(fā)展注入了強勁的動力。

　　上述觀點，權(quán)當拋磚引玉，其實縱向掃描勁牌公司的成長發(fā)展歷程，可供借鑒和總結(jié)之處不勝枚舉。一個企業(yè)通過引領(lǐng)一個細分行業(yè)的成長從而達到自己的成長，需要的是耐力和領(lǐng)導(dǎo)人對行業(yè)前景的高度把握；勁牌公司成功后，從不吝嗇向同行分享、甚至公布自己的各類管理方法、產(chǎn)品配方及工藝，國內(nèi)生產(chǎn)或涉足保健類酒水領(lǐng)域的多家企業(yè)，如致中和、寧夏紅等都曾到勁牌公司考察、交流，筆者也曾與多家參觀過勁牌公司的企業(yè)老板交流，都感覺收益頗豐，但就像海爾每年要接受大量的參觀考察一樣，在中國能夠成就海爾事業(yè)的，只有海爾一家；勁牌公司的激勵政策在業(yè)內(nèi)并不是最高的，但其良好的人員培養(yǎng)機制、多方面考慮員工需求的人文環(huán)境，讓大部分員工高度忠誠于公司的事業(yè)，勁牌公司一直堅持對員工和經(jīng)銷商給知識、給方法勝于給金錢的理念，不斷鑄就了高效的團隊執(zhí)行力，也培養(yǎng)了一大批鐵桿的經(jīng)銷商。

　　正如老子在《道德經(jīng)》開篇第一句所講，“道可道，非常道；名可名，非恒名”，動態(tài)的市場永遠沒有一成不變的策略。一個企業(yè)的成功，也絕非偶然因素甚或某幾方面因素作用的結(jié)果，我們也相信，結(jié)果可以被刷新，但過程卻很難被復(fù)制，這里以一家之言總結(jié)勁酒的部分成功之道，只供業(yè)界朋友共議。