后備CEO的來源無非是內部培養和空降兩種形式。

        吉 姆·柯林斯在其經典著作《從優秀到卓越》一書中指出，大多數成功的繼承計劃都是由公司內部人接班。在某種情況下，接班人的內生機制能使公司避免突如其來的 打擊。麥當勞是個典型。2004年4月麥當勞CEO詹姆斯·坎塔盧普心臟病突發去世，公司迅速安排早在培養之中的查理·貝爾接任。貝爾上任后不久又被發現 患有癌癥。然而，這一連串的不幸并沒有對麥當勞的業務造成沖擊，這家快餐連鎖巨頭表現出了驚人的平穩。

        但是當內生機制出現問題、人才儲備 不足、公司需要進行徹底變革、或是正在培養中的接班人突然離開或暴露出某些重大缺陷時，接班人就只能從外部物色了。施樂、IBM和惠普都有為其他許多公司 羨慕和引為標準的繼承計劃，但它們仍然需要從外部引進。IBM前CEO郭士納和施樂現任CEO也都是“空降兵”。

        中國企業家協會在去年底開展的一項調查顯示，有64%的企業會通過內部培養的方式選拔后備人才。

        聯 想集團在培養接班人方面的成功首先得益于柳傳志的理念。柳傳志一直把培養接班人作為企業領導者最重要的使命。他采取“分槽喂馬”的“雙保險”方式，先是培 養了楊元慶和郭為兩個接班人，在將聯想一拆為二，分別交給楊元慶和郭為之后，柳傳志又陸續物色到了聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁 趙令歡等年輕人來各自負責一塊相對獨立的業務，五大少帥各顯其能，已然形成了聯想系強大的接班人體系。在五大少帥中，趙令歡是典型的海歸派，同時也是惟一 一個不是從聯想內部提拔培養出來的后備力量。

        方太集團的創始人茅理翔和兒子茅忠群的權力交接是業內比較成功的一個案例。茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”，早在交班前的七八年，他就開始對兒子進行培訓和教育，使其盡早獨當一面。

        此外，紅豆在繼承問題上也做得比較成功。紅豆的創始人周耀庭很早就在為企業物色接班人，他采用競爭上崗的模式去激勵自己的兒子。周耀庭曾多次毫不避諱地講： “如果有人比我的兒子更強，我就會讓他管理企業。”這句話無時無刻不在激勵著周海江的斗志，他辭去大學教師的工作，從一名普通的工人做起，逐漸成長為紅豆 集團的當家人，并最終成為首位登上《福布斯》(亞洲版和歐洲版)封面的內地企業家。

        一些國有企業的企業家在培養方面也有自己獨特的辦法。 東藥集團前董事長陳剛在接受《中國企業報》記者采訪時表示，他培養接班人的方式是讓那些后備力量當他的秘書，這樣能夠以“貼身”的方式學習到他為人處事的 “真傳”。這位曾經因為在國企脫困方面做出成績而不止一次受到過總理接見的企業家認為：“事業的一半是接班人。”

        紀超對《中國企業報》記者表示，“國外企業在后備CEO的選拔上非常注重人力資源工具的運用，比如能力素質測評以及績效考核等，中國企業在這些方面起步較晚，因此在人才選拔上主觀‘印象分’占重要比重，這是必須向先進跨國公司學習和改進的地方。”