地處廣西小城玉林，不靠海，地偏遠，沒有區位優勢；

　　身為地方國企，沒有央企的雄厚財力，資金不占優勢；

　　在這樣的背景下，廣西玉柴機器集團有限公司靠什么成長為內燃機行業的引領者，中國綠色動力的佼佼者？

　　不久前，“國企改革暨玉柴創新實踐高層研討會” 在京召開。來自中國經濟體制改革研究會、中國機械工業聯合會、中國內燃機工業學會、國家發改委體改司、國家發改委宏觀經濟研究院、國務院國資委企業改革局、廣西玉林市政府等單位的專家匯聚一堂，解碼玉柴的成功之道。

　　一個國企細胞的突變

　　玉柴，60歲，撫今憶昔。

　　在激蕩的國企改革歲月中，玉柴沒有成為地方的財政包袱，沒有在“抓大放小”的策略中被淘汰。

　　如今，它擁有34家全資控股參股子公司，員工23000余人，總資產超過300億元，核心業務包括柴油發動機、工程機械、物流汽貿、汽車零部件、能源化工和專用汽車等六大產業板塊。具有年產銷各型柴油發動機75萬臺、各型工程機械2萬臺的實力，是國內產品型譜最全的內燃機制造基地，也是我國挖掘機品系最多的企業。2010年，玉柴累計實現銷售收入突破370億元，居中國企業500強排行榜第215位，中國500家最具價值品牌第107位，中國機械500強企業第19位。

　　廣西玉林市副市長禤甲軍介紹說，玉柴的工業總產值、利稅總額占據了玉林市規模工業的“半壁江山”，有力地帶動了玉林機械產業的發展，為玉林經濟社會建設作出了重大的貢獻。

　　而將玉柴事業推向一個新的高度、帶上一個新的臺階的玉柴集團董事局主席晏平貢獻頗大。他，2005年來到玉柴，碰到一堆國企發展中的難題與障礙。

　　比如，集團本部領導多、機構多、人員多，人浮于事；集團總部在子公司心目中幾無權威可言，子公司的董事長雖然一般由集團的領導掛任，但他們對子公司的管理基本上都是聽聽匯報，放之任之，造成了集團內部出現“多個玉柴”的現象；集團的戰略規劃目標做得很大，但缺乏必要的產業支撐，根本無法落地。2006年前的玉柴，除了成功運作股份公司實現改制外，在資本市場上幾乎沒什么作為，導致集團公司和其他子公司的發展資金嚴重不足，集團公司的融資手段十分單一，渠道缺乏，根本無法為子公司的發展提供必要的資金支持，從而導致大部分子公司技改投入少，生產設備落后，發展后勁不足，等等。

　　為了改變這種局面，玉柴領導班子銳意改革，堅持創新，大力推動企業公司化、股份化改革，有效地化解上述難題。

　　“十一五”期間，玉柴集團以年均兩位數的增長率，持續保持良好增長態勢。五年內，玉柴集團的銷售收入從2005年的121億元躍升到2010年的370億元，再造了兩個玉柴。

　　同時，玉柴成功運作了漢鼎亞太與玉柴重工的合作；成功控股海宏集團；通過品牌運作和資本運營，增加了6家成員子公司；通過增強主業剝離輔業，共計對15家子公司進行了改制剝離或股權結構優化；完成了系統內的債權債務重組，為企業未來的健康發展掃清了障礙；加大與國家開發銀行等金融機構的合作，降低了融資成本，到2010年與集團公司合作的銀行已從2005年度的3家增加到8家，其中授予信用的銀行從1家增加到6家。

　　“玉柴系”產業集群布局初步完成。到目前為止，玉柴實現了在福建廈門、安徽蕪湖、山東濟寧、浙江臺州、江蘇常州、江蘇蘇州、四川資陽、四川瀘州、廣東珠海、廣東茂名、遼寧大連、天津等地的產業布局，打造了發動機和工程機械“兩條產品鏈”，構筑了發動機、工程機械、物流汽貿、零部件、能源化工、專用汽車等六大板塊玉柴產業集群。

　　中國經濟體制改革雜志社總編袁緒程評價玉柴集團的發展和改革時認為，玉柴集團無論是企業體制改革還是企業內部管理機制創新，都走在地方企業或者說機械行業的前列，為我國地方國有企業改革樹立了標桿，玉柴為我國國企改革，提供了生動的范例。

　　成長的密碼

　　這樣的成績來之不易。

　　中國經濟體制改革研究會名譽會長高尚全提醒出席研討會的專家，要注意玉柴的國企改革及創新實踐的背景。玉柴是靠競爭生存發展起來的,玉柴不在大城市，因此，玉柴的發展非常不容易。而玉柴 “十二五”期間打造國內領先、國際知名的千億元企業的任務很重，所以關鍵還要看改革。無論政府還是企業都要有最大的勇氣和決心來全面推進改革。

　　機遇，對于每一個企業都是一樣的，問題是如何抓住這個機遇。

　　中國機械工業聯合會副會長張小虞說，改革開放的每一個階段和每一個進程，玉柴都踩上了點，跟上了節奏。不僅如此，它始終站在改革開放發展前沿，從剛開始的企業放權到搞活，到股份制的改造，到海外集資，到技術引進，到聯合開發，到內部法人治理結構改變，到多元化的發展，最終到現在進行國際化發展和推進，所有的進程，玉柴在整個機械行業里是非常典型的。通俗地講，踩上點，跟上節奏，而且始終走在前沿，才使這樣一個前不著村后不著店的玉林地方國有企業能夠由小變大，由大變強。他指出，對于企業來說，只有外因的變化，沒有自身的改革，企業就會江河日下，以至于最后破產。國家不管為它花多少錢，投入多大的人力物力，都不會取得勝利，這是有先例的。從這個意義上來講，外因必須通過內因起作用，才造就了一個真正的能夠綜合進行改革的玉柴。

　　對于玉柴所取得的成績，國家發改委經濟體制綜合改革司副司長王強總結了兩個關鍵因素：一個是改革，通過改革搞活體制機制，調動了職工的積極性，這是很關鍵的；第二是靠市場。玉柴很早就面向市場了，跟上了改革的大形勢，我們的目標是建立社會主義市場經濟。在市場經濟的大海里，從學會游泳到變成游泳健將。

　　中國內燃機工業協會副會長邢敏指出，玉柴的改革對內燃機行業整體的企業體制改革、機制改革帶來積極的影響。玉柴的發展說明，企業只有不斷轉變發展方式、調整產業結構、注重自主創新、注重人才培養，才能持續發展。

　　原國家發改委宏觀經濟研究院研究員常修澤認為，玉柴有三個創新比較明顯：第一、體制創新。國企今天還有諸多深層次的產權制度瓶頸，玉柴剛做了一些有益探索。第二、技術創新。公司的車間或研究室搞研究的時候，晏平會親自到現場去，參與這些技術創新。第三、管理創新。企業內部管理，包括企業文化，玉柴都大力推進管理創新工作。

　　改革能否推廣

　　“玉柴的國企改革對全國國企都有借鑒意義。若是國有企業都能夠像玉柴這樣積極探索改革創新，就有希望了。”高尚全說。

　　改革開放30多年來，國有企業改革取得了巨大進展和成就，但也存在不少問題與障礙。對此，與會專家紛紛“把脈”。

　　常修澤認為，國企改革重要的改革內容和環節尚沒有到位，具體表現在四個方面：一、國有資本在競爭性領域的分布依然過廣過大，而且近年來有些行業有加劇趨勢；二、國有企業治理結構依然不完善；三、國有壟斷性行業的改革沒有取得實質性進展。四、對國企改革的外在干擾因素依然存在。

　　國家發展和改革委體改司副司長王強指出，國有企業改革的科學發展和諧發展缺乏體制保障，一些重點領域，需要進一步加快改革。比如，部分壟斷行業改革進度緩慢?，F代企業制度建設滯后，需要進步健全國有資產保值增值的體制機制。

　　國務院國資委企業改革局企管處處長李軍認為，玉柴集團“十一五”期間通過大膽探索，創造的輝煌成果為國有企業的發展帶來了啟示：先進的文化和發展理念是引領玉柴集團快速發展的關鍵，同時引領行業持續發展；夯實內部管理基礎，為企業加快發展奠定基石；銳意改革，為企業持續的發展提供了強大的動力；堅持科技創新，為企業培育了核心競爭力；注重品牌培育，把玉柴集團打造為行業一流企業，并在國際上產生了重要影響