陳榮華

　　孟子有云：“天時不如地利，地利不如人和。”古人認為作戰想要取勝，天、地、人三個條件缺一不可。市場之戰亦是如此：從“天”的角度高舉品牌傳播，從“地”的角度展開渠道布局，從“人”的角度進行組織建設。這么多年來，我和團隊每天都在為品牌編織三張網：天網、地網和人網。

　　天網織的是傳播

 　　2007年我剛到公司那會兒，幾乎沒有廣告預算。在這種情況下，我提出“漣漪營銷”策略，希望以廣告或公關事件作為一粒粒石子，在市場這個汪洋大海中激蕩出一丁點動靜來。我們與世界太陽能大會合作，先在行業內進行傳播，然后從行業內到媒體再到消費者，層層傳遞，形成傳播力。后來，我們2008年牽手殘奧會，2009年成立公益慈善基金，2010年攜手上海世博會，2011年成為中國環保事業合作伙伴，形成了“一年一事”的營銷策略。

　　事件只是一個新聞點，光靠點上的爆炸一定不行，還要有面上的東西。2008年我們投放了央視天氣預報的南京窗口。我親自盯著設計廣告。沒推廠房，也沒推產品，只用了一幅下著太陽雨的寫意畫面，配上“太陽雨太陽能”六個字，投放了整整一年。當年年會，我們拿這次投放作文章，告訴經銷商：我們的廣告365天天天與你見面。這一年，訂單有了突破性的增長。

　　2009年，行業內的大多數企業都受到了全球金融危機的沖擊。我們隱隱察覺到危機背后的機會，采取“彎道策略”。大家都忙著冬藏時，我們卻跑出來冬泳，參與央視黃金廣告時段招標。2009年以刊例價1.028億元中標后，我整夜沒睡，想到一下子要花出那么多錢，就睡不著。老板開玩笑說：“你們把我之前掙的錢全花掉了。”說完又安慰我們：“明年一定會把花出去的都掙回來。”

　　太陽能行業一下子炸開了鍋，說我們是“新能源行業標王”，都以為我們拿到了風險投資，殊不知我們是背水一戰。這些討論，無形中推波助瀾，形成了一股傳播的力量。這一年，我們借助央視的高空廣告投放，給所有經銷商打了一針前所未有的強心劑，太陽雨太陽能全面超越了競爭對手。

　　從2007年沒有廣告預算，到2010年以刊例價2.024億中標央視，天網帶來了深遠的傳播力。

　　地網織的是渠道

　　2007年，擬好《營銷體系的建立與運行》之后，我開始對渠道進行扁平化運作，實施二級渠道策略，即以縣城為單位的一級經銷商和以鄉鎮集市為單位的二級經銷商，通過價差保障雙方的利益。渠道扁平一定會縮減經銷商的地盤，有些經銷商不舍得，怕地盤小了，賺錢就少了。我跟他們說：“拴牛繩太長，只會把自己繞死。”四川的省級代理一年銷量不足400萬元，渠道扁平以后發展二級渠道，年銷量增至1億元。經銷商的規模大小我們并不太在意，我們關注的是他到底做得怎么樣，發展的速度能否跟上企業發展的步伐。我們提出要求：經銷商如果保留省級代理，須達到公司整體的增長速度。漸漸地，二級渠道成了主流，那些最初反對的經銷商也順勢而為，轉而支持渠道扁平化。今年我們有一個縣城的經銷商，僅上半年的銷量就突破了1000萬元?？梢娛袌龅目臻g很大，還是需要精耕細作。

　　從2007年100多家一級網點、不到1000家二級網點，到2010年1600家一級網點、近2萬家二級網點，地網給太陽雨太陽能帶來了完整的渠道力。

　　人網織的是組織

　　銷量出現問題，首先就要找組織的問題，然后才排得上渠道、政策、服務、品牌和產品等。

　　既然明確了發展二級網絡的渠道思想，就要有人來輔助經營這些網點。銷售組織開始裂變，從2個部門裂變成4個，從6個部門裂變成8個……直到現在的20個部門。到今年年底，我們計劃裂變成31個部，一個省一個部，渠道徹底扁平化。銷售人員也從最初的幾十人變成了1000多人。有人問我為什么家電企業那么大的產值都沒有人數如此多的銷售隊伍。這是由行業性質和發展階段的不同決定的。目前我們產生主現金流的業務在鄉村。鄉村廣袤無邊，我們為品牌做宣傳，必須有人走街串戶，到田間地頭去。

　　從2007年不足100人到2010年1300多人，人網帶來了強大的組織力。

　　不但要織網，更要捕魚。沒有銷量，品牌就無從談起。天網、地網、人網網羅不同的力量。要價值最大化，就得三網合一。最好的方式，就是通過促銷活動，讓顧客最終購買。今年8月我們舉辦了一場連云港(601008,股吧)地區的城鄉大聯動，一場活動銷售了4000余臺太陽雨太陽能熱水器。這是天網、地網、人網共同作用的結果，可謂是營銷的“天地人和”。