經濟增長持續乏力的市場環境下，商業流通業格局分化嚴重。然而，不論是處于市場領導者地位，還是挑戰者地位，或者僅僅為了生存，都面臨很大的壓力。自2007年底，美國次級債務危機以來，股市震蕩，大批沿海出口企業倒閉。隨著國內經濟形勢的轉變，實業資本經受嚴重的考驗，原材料漲價，人力成本上升，融資成本加大，內銷又面臨同行的競爭壓力，于是，有的實業資本紛紛流向房地產和商業流通業。
　　對于商業流通業而言，其最大的誘惑力即在于現金流。支付的是半年的承兌匯票，收到的是大把大把的現金，在銀根繼續收縮的今天，民間的貼息政策在2到3個點也是很平常的，這幾乎比凈利潤少不了多少。然而，商業流通業的今天，命運如何呢？我甚至可以大膽的猜想，相當一部分商業流通業的日子并不好過，面臨著銷售同比的持續下降，盈利能力的持續下滑。據筆者了解，對于國美電器這樣的家電龍頭企業，其在二三級市場，銷售同比連續三年持續下降，國美電器總部對二三級市場的定位即是達到盈虧平衡點。

　　毋庸置疑，商業流通業在一路高歌猛進的時候，很少真正去思考他們的核心競爭力在哪里。當然，在企業文化建設方面，在行業交流之中，商業流通業都會認為，價格和服務是他們的核心競爭力。事實上并非如此。當該行業正處于成長期或高速發展期，市場需求的拉動，都會成就商業流通業的神話，因此，在這個階段所總結的經驗，都會形成其核心競爭力。

然而市場的規律不是一成不變的，沒有絕對的對于錯，只有在正確的時機做正確的事情。而正確的事情絕不是簡單的一個點。沒有哪一招即可打遍天下。關于商業流通業的核心競爭力，筆者想談談以下幾個問題：

　　一． 供應鏈的整合。作為商業流通業，供應鏈整合的重要性不言而喻。但關于供應鏈的整合絕非教材上研究的那么簡單，過于理論化的探討僅僅是建立在完全理想的狀態下。然而商業流通業作為供應鏈的渠道之一，本身就存在矛盾。既然存在矛盾，那么存在的關系從某種意義上而言是博弈的關系。用英國首相丘吉爾的一句話說，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。用這句話來說明流通業和供應商之間的關系非常之貼切。然而，既然是供應鏈，就絕非簡單的供與需的問題，甚至可以說，供應鏈的問題非常之復雜。目前，國內的實業商業流通業，面對的上游供應商，有與廠家之間的大盤合作，當然，合作的前提是有足夠的渠道和銷量作為支撐。而對于更多規模較小的商業企業而言，只能和區域代理商合作。不論是與廠家之間的合作，還是與區域代理商的合作，有一點是共通的。即對于供應商而言，看重的是銷量。而商業流通業要在該行業內選擇不同定位的產品，視企業定位又所有不同，基本要求一線品牌、二線品牌及三線品牌支撐產品豐富度，沒有一線品牌的品牌影響力就不能夠吸引足夠的客流，沒有二三線品牌的高毛利就失去企業發展的基礎。供應鏈整合的最終目標，是為了保持與所有上有供應商之間良好的合作關系，失去良好的合作關系，一切都無從談起。

　　二． 商品結構的調整。商品結構的調整具體包括兩個方面：出樣結構和品牌結構。作為成熟的商業流通業，首先在商場商品的出樣布局上要求足夠的豐富度。例如超市，如果貨柜上都是空空蕩蕩的，自然不能引起消費者的消費興趣。反之，如同商品豐富度非常之好，同類型的商品琳瑯滿目，甚至目不暇接的話，自然能夠引起消費需求。再來談品牌結構。品牌結構是非常復雜的問題。首先，要根據企業的定位，在此基礎上去選擇品牌組合。選擇品牌的組合又要根據區域市場有所區別。即，對與市場整體市場容量進行分析，對常規狀態下，各品牌的市場占有率進行調查。這是從市場角度考慮出發。其次，從企業盈利的角度出發，要考慮是預算與市場的貼近度，即在正確預測市場的基礎上，根據企業整體發生費用的基礎上倒退盈虧平衡臨界點。有個簡單的計算方法，費用除以平均毛利率，即得出盈虧平衡的臨界點。那么，接下來就要對這個目標進行分解，在市場上選擇品牌組合。再次，對品牌結構進行定位。哪些品牌打銷售，哪些品牌打利潤。不同的品牌，其毛利率肯定是不同的，但企業經營的最終目的是毛利額，所以，毛利率只是其中一方面。進行品牌結構調整的基本原則就是確定戰略合作品牌，既然是戰略合作品牌就要作為企業主推。對于這樣的品牌，既要求有一定的市場銷量，同時，可比的毛利率是比較客觀的，在市場推廣政策支持層面也是比較豐厚的。當然，對戰略合作品牌一定要給予一切可能的支持。在戰略合作品牌之外，要重視確定主推品牌，以及潛力培養品牌。其他品牌正常合作。

　　三． 資金鏈。商業流通業的終極目標是資本的最大化，股東利益最大化。商業的本質即是資本的運作。借助流通業的渠道平臺的搭建，實現商品和資金的轉換和周轉。2003年到2005年，是家電流通業高速發展期。當時，媒體分析人士總結為，終端制勝，渠道為王。無論是終端、還是渠道，本質上都在在搭建銷售渠道平臺。家電流通業在全國各地瘋狂的搞起了“圈地運動”，比開店的速度和數量。數量越多，渠道搭建的平臺越大，在這個平臺之上就有更大規模的商品和資金之間的轉換。借助賬期這個名詞，推遲與供應商之間的貨款結算的周期。舉個簡單的例子，銷售規模為600億的某流通業，平均月度銷售50億。當1月初廠家供貨50億，賬期45天，2月中旬付款50億，然而在支付貨款50億的時候，在2月初又有50億的貨補充進來。因此，總會有50億的資金再這個平臺上流通，支撐這個循環的，即是資金鏈的循環。如果沒有50億貨款的支付，后期就不會有更多的貨補充進來。當然，這只是為便于理解而理想化的狀態，事實的道理是不變的。2008年，國美電器董事局主席黃光裕先生事件之后，資金鏈幾乎斷掉，至今都未能完全翻身。幸虧當黃光裕先生陷身囹圄之后，陳曉先生力挽狂瀾。至于此前的“黃陳之爭”在此不做評價，圍觀者看戲，湊的是熱鬧，自然不明白真相。而明白真相的，說了也不會有人相信。還是那句話，沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。因此，商業流通業的目標即是借助資金鏈為媒介，在渠道的平臺上快速實現商品和資金的轉換。當然，每一個渠道的盈利能力相當重要，只要正常流動，一切皆可，資金鏈斷接，一切皆無。前面所談的資本運作，是一把雙刃劍，運作的好的話，自然可以借助渠道平臺越滾越多的資金，投入到獲取更高毛利的產業中去，自然能夠獲得更大的股東利益。

　　四． 品牌忠誠度的培育。品牌忠誠度的培育，本質上是處理好與消費之間的關系。既然是商業流通業，就一定要談到上下游之間的關系。上游即是前面談到的供應鏈的關系，下游即是與消費者之間的關系。而中間所談的商品結構和資金鏈的問題，屬于具體經營管理范疇。要做到品牌忠誠度，必須有兩個前提，即品牌知名度和品牌美譽度。實現知名度，需要持續的市場推廣。而實現美譽度，就更需要服務的提升。現階段，很多商業流通業都在提服務，但沒有幾家能夠真正把服務落實到實處。顯然，做服務，不是企業內部制度規范所能夠達成的。真正做到服務的提升，需要三個方面的支撐：首先，費用的投入。這也是很多商業流通業之所以服務難以提升的根本原因。服務的提升，需要投入費用去做實在的事情，而不是僅僅停留在口號方面；其次，從企業組織結構方面，業務是賺錢的，而服務是花錢的，因此，業務部門永遠是老板心目中的核心，而服務部門在企業組織架構中的位置并不是那么重要。因此，要做好服務，必須提升服務部門在整體組織架構中的位置，讓服務部門有真正的實權。再次，員工關系的處理。本文一共談到了商業流通業的三個關系，在上游供應鏈關系和下游消費者關系之外，員工關系的處理對服務有很大的影響。如果員工對企業的向心力都不是很強，其對顧客的服務可想而知，畢竟，員工是企業行為的執行者。只談團隊建設而不談員工關系的流通業是不會有長足發展的。

　　長期以來，企業的核心競爭力被理論給神話了，總是高高在上，被所謂的專家和企業高管人員蒙上了神秘的面紗。抓住了商業流通業的本質，即會領悟其核心競爭力所在。同樣是商業流通業，區別在于，對待核心競爭力關鍵點所做的程度，決定其發展的速度。