1. 勞動力細分。正如幾十年來銷售商一直很熟練地將消費者進行分類一樣把我們分成郊區主婦、注重衣著的青少年、極客等諸如此類企業也可以按照同樣的思路對員工進行分類。

　　企業可以參照員工對公司的價值、工作角色或勞動力、年齡或性別等相關信息來分類。商業情報和分析 法的發展提高了公司劃分勞動力的能力：如今，企業可以創造性地根據員工的學習方式、價值觀、性格、健康狀況、移動性、行為方式甚至是人脈或交流方式等不同因來區分員工。

　　例如，埃森哲就將員工的綜合幸福指數(比如休假時間，項目工作長度等)作為細分員工的一個指標，并以此來確定在職人員中哪些存在離職傾向或者面臨過大壓力等。在我們的調查中，一家高科技公司以一項人類學調查為基礎，將全部員工劃分為八個不同類型(劃分標準是員工之間的互相依賴程度以及員工的移動性)，然后根據每個群體的特定行為特征設計了相應的工作環境。

　　潛在勞動力也可以被劃分。今天，很多公司都開始在全球范圍內尋找有才干的員工：他們用考試成績、經歷、排名以及其他用戶的評價(參照Amazon.com、Facebook的方式)等預設條件來篩選電子簡歷, 從中找到高度符合某些特定任務要求的人才。

　　同時，由于管理層對每個細分群體都制定了具體的執行標準，所以整個過程不會存在脫離控制的風險。

　　2. 提供模板化的選擇。為了向客戶提供個性化電腦配置，戴爾公司設計了一種混合/搭配菜單以供客戶選擇。同樣地，企業也可以為員工提供可選菜單，幫助員工訂制個性化的工作經歷。

　　例如，Capital One和微軟的員工就可以從有多個混合/搭配的工作環境菜單中，根據自己的需要和任務的變化來選擇工作環境。

　　一些公司將標準化工作描述分成一個個任務，讓員工可以根據各自的興趣和技能來重新設定工作描述。在洛杉磯Skyline建筑公司，員工可以(在一定程度上)選擇薪水方案：或者低薪水高福利，或者高薪水低福利。

　　通過將員工的選擇限定為確定的標準化菜單，其過程就變得可管理、可實現、可控制了。

　　3. 制定寬泛、簡要的規則。企業可以制定相對寬泛和簡要的管理標準，使員工和管理人員可以從多個角度來對它們進行解讀。

　　寬泛、簡要的規則究竟是如何發揮作用的呢?來看看特拉華州W. L. Gore公司的例子。這家生產Gor-Tex及其他含氟聚合物的制造商以組織范疇為界限，員工可以決定自己在具體項目中的角色和任務，在寬泛的職能范圍內確定工作內容。

　　時間也可用作約束性界限。在谷歌，工程師只需將工作時間的80%投入到核心工作上，剩下的20%可以用在最具價值潛力的項目上。

　　百思買則將成績作為標準。以莫伊拉·哈代克百思買“極客團隊”(Geek Squad)成員之一為例，在發現客戶喜歡其個性化工作方式后，哈代克開始致力于招攬更多對技術事業(包括極客團隊工作)感興趣的女性。由于百思買對哈代克的職責定義相當寬泛：為提供卓越的客戶服務，所以她可以采取開設技術夏令營的方式向年輕一代(尤其是年輕的女性)提供技術方面的親身經歷來完成自己的務。

　　百思買與蓋洛普聯手開展的一項調查分析表明，讓員工充分發揮自身能力，可以大幅提升員工的積極性。這對百思買的經營績效有巨大的影響，因為積極性每增長0.1分(以5為滿分)，每個店面每年可以增加約100,000美元的額外利潤。.

　　4. 支持員工自定義個性化方案。如今的消費者可以通過共享視頻如 YouTube或者自發編寫的維基百科，來確定和創造屬于他們自己的內容;同樣，員工也可以在沒有統一、確定的限制、選擇或政策的約束下，確定和創造屬于他們自己的工作規范。

　　比如說，員工可以通過wikis、博客、YouTube、Facebook等類似應用程序，為自己訂制學習經歷或虛擬工作體驗。樂購和JetBlue航空公司的員工就能通過與同事交流排班變動信息，設定自己的作息表。

　　補助也可以由員工自己來確定。在美國海軍，海員(而非人力資源部工作人員)通過一個在線競拍網站來確定一些供不應求的崗位的津貼水平。這個以市場原則為基礎的系統不同于前述的模板式選擇方案(如上文提到的Skyline建筑公司)，因為該系統不是讓員工從由人力資源工作人員事先預設的日程表或津貼選項中進行選擇。實際上，只要仍然屬于內部員工市場承受范圍，員工就可以自由安排自己的作息或工資。 甚至技能要求、工作描述和事業規劃等也能自下而上地由員工自己確定，而不是自而下地由高層拍板。通過瀏覽簡歷、郵件及其它的電子通信，人力資源分析軟件可以發現每一名員工擁有哪些方面的技能、經歷和知識，這些素養又可以用來創造共同的、動態的、不斷發展的員工信息。