如果一家企業的領導者不像貝索斯或溫伯格一樣把顧客置于首位，而是以員工優先，那會是怎樣的情景呢？這是一個同樣具有創新意義的理念。西南航空已連續30多年盈利，與此形成鮮明對比的是，大多數主要航空公司在三四年以上的光景中幾乎無利可圖。

　　2008年7月，西南航空發表季報，公布了該季利潤，這可是連續第69個季度盈利了。與此同時，6家主要航空公司均宣布巨額虧損，總值達60億美元，并解雇了數千名員工。它們將虧損和解雇行為歸咎于燃油價格的上漲在上一年度翻了一倍，同時達到史上最高點。

　　可是，西南航空連一個員工都沒有解雇。西南航空從未解雇過員工，在燃油價格打破紀錄時沒有，甚至在2001年"9·11"恐怖襲擊事件后的數星期內每天都虧損數百萬美元時也沒有裁員。當時，飛機上座率極低，而其他航空公司共解雇了超過10萬名雇員。

　　西南航空的成功，應歸功于它的杰出領導兩人組CEO赫伯·凱勒赫和總裁科琳·巴瑞特，在他們長期親密無間的合作中，凱勒赫和巴瑞特致力于讓每個人都理解一個原則：西南航空必須盈利，擁有強大的財力，從而不靠裁員也能渡過難關。之前，該行業可以說是深受"碩鼠型"領導者的危害，其業績表現也列于美國諸行業之后。

　　開創"碩鼠型"領導方式的人是弗蘭克·洛倫佐，他于1981年接管大陸航空。洛倫佐將公司申報破產，并因此有了取消與工會合同的"合法"借口，隨后他解雇了所有通過工會雇用的員工，重新雇了一批工資只有原來雇員一半的新員工。他還削減員工福利，強迫員工延長勞動時間。大陸航空的運營成本隨之大幅下降，連續3年盈利。

　　不過，洛倫佐的戰略對利益各方都造成了災難性后果，無論是員工、顧客，還是股東，當然，他自己除外。他和雇員的關系十分惡劣，員工士氣跌入谷底。在如此令人沮喪的氣氛下，大陸航空的行李丟失率、航班晚點率以及顧客投訴率都遠遠超過其他航空公司。上世紀90年代，大陸航空不得不面對10年來的第二次破產境況。然而，弗蘭克·洛倫佐離開大陸航空時，帶走了3000萬美元的個人收益。

　　幾乎每一家主要航空公司的CEO走的都是洛倫佐的老路。好年景時，他們大舉借貸，瘋狂擴張；然后，等光景不再，數十億美元轉瞬盡失，根本不能償還欠下的債務。這時他們就會解雇數千雇員，大幅降低工資、削減福利，克扣養老金，推遲還債或欺騙債權人，同時申請破產。

　　"員工永遠優先，我們對待員工的方式決定了他們對待顧客的方式。"西南航空做得最漂亮的是，從不解雇員工，即使在經濟危機來臨時也是如此。由于凱勒赫和巴瑞特忽略了那些使競爭對手深受困擾的其他價值觀和目標,行業內對于規模的過分吹捧沒能誘惑凱赫勒和巴瑞特盲目擴張："我們關注的是有利可圖，以及員工的工作保障。"

　　西南航空的成功歸功于領導者的"說到做到"以及在任何情況下都以員工為先的準則，它們永遠高于對利潤的追求，即使在遭遇經濟危機時也是如此。