當代工企業紛紛西遷時，偉創力卻仍集中在中國沿海區域，并且仍在招募著大量人力資源。

　　當富士康等臺企繼續為了蘋果訂單而斗個頭破血流時，偉創力正淡化PC代工業務，加速朝醫療設備、汽車電子、航空國防等高利潤領域布局。

　　這一轉型動作要求偉創力必須有相匹配的人力結構及相關調整。

　　“這是借助內遷轉移壓力，延續人力成本優勢的做法，但中國人口紅利減少是個趨勢，未來西部也會出現。因此，緩解壓力不能僅靠不斷地遷移，而是要實現高端生產力，這要求我們必須從人的角度入手。”偉創力全球企業社會責任與員工關系副總裁黃英祺對《第一財經日報》說。

　　系統培養體系發力

　　小李是偉創力蘇州廠剛剛招募來3個月的新員工。他說，一進公司，就接受了一個為期4天的拓展培訓，主要是公司文化介紹、基本元器件介紹、元器件識別，器件功能與特點，如何實施靜電防護、怎么避免客戶產品被靜電損傷等。此外，還有生產體系其他標準。

　　“每個新員工都必須全脫產接受培訓，這是最基本的要求。”偉創力電子技術（蘇州）有限公司人力資源處總監蔣弢對《第一財經日報》說。

　　上崗后，將進入一個較長周期的技能培訓。它要員工變成“多面手”，而不是鑲嵌在生產線上的螺絲釘。

　　蔣弢說，這來自業務要求，也出于對員工未來發展的負責。比如，蘇州廠目前有25家客戶，根據產品需求，將生產線所需生產技能定義為56個。因產品眾多，如果一名員工只有一項技能，一旦調整，很難更快適應，偉創力鼓勵員工擁有多項技能。截至目前，該廠一線60%的員工同時擁有4項技能，大大提升了生產效率。

　　蔣弢表示，許多技能即使出去后，也能發揮作用，等于提高了員工職場競爭力。

　　相比其他行業，代工領域給人一種枯燥感，許多員工每天面對機器，基本重復著有限的幾個動作。如果此時伴隨有工作意見發生而無法解決，往往會形成心理危機。

　　蔣弢說，公司為此專門設立了一個talk 2 me的特色項目。當某一部門員工面對老板做得不好，做事不妥時，它是發揮作用的渠道。項目如此落實：要求A部門的經理去跟B部門、C部門的員工進行溝通，每次溝通大概10到12人，然后A部門經理將意見匯集整理給B或C部門負責人，如此部門和部門之間能得到一個有效溝通。

　　“我們希望員工把自己感受講出來，不要埋在心里不好意思說或者不能說。”他透露，項目已經舉行至少100多次活動，1000多名員工參加，效果非常好，部門員工之間消除誤解，解決了許多問題。

　　此外，面對一些無法直接表達的意見，公司還專門設立了“我有話說”信箱，并在每個部門設立了一名人事代表，專門負責溝通傳達。

　　留人計劃面面俱到

　　但是，一旦員工成長為熟練工或成熟工程師，將面臨新的自我價值需求，當代工廠無法滿足時，他們往往會選擇跳槽。過去，一些代工廠門口的風景是，許多員工扛著包從里面走出，離職走人，部分新人則扛著包進去面試。

　　2010年，中國許多地方的制造企業也一度發生招工難現象。

　　蔣弢坦陳，培養一些成熟員工非常不易，隨著人力成本上升，人力流失本身便會帶來巨大成本。因此，偉創力將留人與培養視為一個體系。在這背后，則有不同的薪酬體系作為支撐。

　　當一線員工成為熟練工、擁有多種技能后，偉創力會在他們中間選擇最優秀的部分，為創造新的職業拓展渠道。

　　“比如，我們與蘇州大學等大專院校，還有園區許多職業培訓學校建立長期合作，每年推薦一線優秀員工進修。”他說，公司承擔80%的費用，員工承擔20%，“這樣他有成本投入，會更珍惜”。

　　此外，偉創力還在落實一個My Career Day計劃。隨著業務發展，公司內部職務會出現空缺，它首先面對內部員工，針對更高級別的主管，公司每年都會為他們提供一些MBA、EMBA學位深造機會。

　　培養人與留人的背后，也透露著偉創力所在產業的轉型背景與競爭壓力。

　　本報記者參觀了偉創力蘇州廠的生產線，看不到那種大規模流水線式的生產場景，每個員工本身基本上都操作著一條小型的生產線。黃英祺表示，員工的發展也是帶動偉創力企業戰略轉型的核心方面，因為公司業務與許多同行已有很大不同。“聽說一些同行要大規模上馬機器人，我們的理念不一樣。我們不會只讓一個人做大腦，其他人做機械手，而是希望所有員工做大腦，生產力才能越高。”

　　黃英祺說，這背后，偉創力員工的多面技能發揮著作用，這對公司的人力結構也提出了新要求，知識型員工未來會成為發展主流