天下大勢，分久必合，合久必分。縱觀四川啤酒市場格局之演變，亦是如此。90年代末期，藍劍啤酒通過資本運作，一路攻城拔寨，橫貫東西，縱伸南北，直至登上西南啤酒市場霸主寶座，然“螳螂捕蟬，黃雀在后”，藍劍還未享受到兩年太平盛世的日子，2001年就被華潤挾資本優勢，借SAB聯手一舉并購藍劍，至此，華潤終于一統川啤，成為真正的西南啤酒王。可是，天府之國，自古以來便是兵家必爭之地，華潤獨霸天府之后，引來無數同行對手垂涎三尺，于是乎，先有金星2004年搶灘，2006年金威緊隨其后，2008年青啤高調入駐，同年燕京也宣布直插川東北南充，2010年百威英博落戶資陽......短短幾年間，國內外知名啤酒品牌齊聚四川，引來一場場腥風血雨般啤酒大戰。
　　戰火還在燃燒，硝煙仍在彌漫，今，且效古人青梅煮酒，縱觀巴蜀大地，論川啤之中，誰是英雄？

　　內外兼修，強勢掌控，雪花持續引領川啤

　　華潤雪花在四川啤酒市場享有70%以上市場份額，同時，通過多年的打造，使四川市場成為華潤雪花中國兩大利潤基地之一。在華潤雪花取得輝煌業績的背后，蘊藏著哪些高深的營銷方略和神秘的管理密碼？

　　一、堅持行業領導者戰略。多年以來，華潤雪花在四川堅持執行“穩定川西、突破川東”的營銷戰略，以川西市場為利潤貢獻基地，以川東市場為銷量提升平臺，確保銷量、利潤逐年持續增長。

　　二、引入華潤集團6S管理體系中的預算管理，每年自9月開始，歷時3月，對次年的銷售業務進行全面預演，做到對次年的銷量、收入精準預估，對次年的費用開支筆筆可控。通過預算管理，使各銷售大區的經營盤子能自成一體，使目標銷量與利潤的達成意識深入人心，促進了整體團隊目標達成的成功機率。

　　三、財務管理規范、嚴格。華潤雪花享有科學的、成熟的財務管理體系和健全的財務處理流程，確保了企業持續健康運營。

　　四、組建了遍布全川的專業銷售機構，分業務團隊和促銷團隊兩部份，其銷售機構之龐大，在啤酒行業尚無出其左右。華潤雪花銷售團隊之所以稱為專業，是由于華潤雪花擁有成熟的培訓機制，其培訓方式分為“傳幫帶和專業培訓”兩種，新入職員工由直接上級或老同事傳授工作經驗和技巧，同時其銷售人員每年都會得到一至兩次集中的專業培訓。華潤雪花還與電子科大聯辦MBA學習班，每兩年組織一次，通過選拔的方式，將企業有培養價值的核心員工輸入“黃埔軍校”，為華潤雪花沉淀出一大批優秀的管理人才。

　　五、采用系統的營銷管理工具。華潤雪花長期堅持使用的營銷管理工具包括年度營銷業務計劃與月度營銷計劃，年度營銷計劃可謂之營銷戰略，月度營銷計劃則是年度營銷業務計劃的分解，可謂之營銷戰術。通過兩項工具的使用，可確保每一縣級市場營銷策略清晰、系統、緊貼市場。

　　六、推行精細化的營銷管理理念，且與時俱進，不斷升華。2008年，華潤雪花首創9檔17場所153細分的市場分析工具，支持將市場容量高度精準地拆分到各類價格細分與各類銷售場所，確保華潤雪花能將啤酒線下營銷戰術發揮到淋漓盡致。2010年，華潤雪花再次首推行動計劃管理工具，對銷售人員改結果考核為過程考核，進一步促進績效考核的公平、公開、公正，有效規避銷售人員在銷量考核壓力下產生的負面市場作用力。

　　七、堅持雪花品牌全國推廣戰略，歷時數年，成功實現將收購的地方品牌藍劍、綠葉等全面轉換為雪花，地方品牌僅維持型保留于低價農村細分，呈側翼輔助之勢。

　　八、中高檔品牌推廣創意新穎、延續得當。由于雪花品牌屬全價格細分進入，為規避低價定位與高檔定位難以同時存在的潛在風險，華潤雪花自2005年開始，在中高檔酒中，開發了“勇闖天涯”子品牌，為傳播“挑戰、進取”的品牌內涵，華潤雪花自2005年開始與Discovery亞太電視網中國探索頻道合作，已連續5年開展大型品牌推廣活動。2005年雅魯藏布大峽谷探索、2006年探源長江之旅、2007年遠征國境線、2008年極地探索。2009年喬格里峰攀登。2010年重溫長征之旅。而作為雪花高端拳頭產品-雪花純生，華潤雪花早已成功將其打造成四川高檔啤酒的代名詞，其單品銷量逐年呈倍增之勢。

　　九、拓展精制酒細分，不斷優化產品結構。華潤雪花通過增加中高檔餐飲控場、人員促銷、小工促銷等多種手段，堅持推廣精制酒，同時對各價格細分主銷產品通過新品置換、促銷高價位產品間接內部置換等方式，不斷優化產品結構，從而提高利潤水平。

　　十、堅持推行渠道改革，為全川格局的鞏固打下堅實基礎。在啤酒業界，唯華潤雪花將營銷4P之渠道玩轉大江南北。在華潤雪花掌門人王群先生的渠道改革6大目標(覆蓋率、效率、優勢地位、物流可控、共同成長、渠道壁壘)指引下，華潤雪花早在2006年，果斷對成都市場率先實施渠道改造，成功實現銷售渠道的自我超越，此舉一度成為業界佳話，流傳至今。在其后的幾年間，華潤雪花分別對全川大部份二級市場和小部份縣級市場成功實現渠道改革。

　　十一、前瞻性兩次成功提價。2002年，華潤雪花并購藍劍后，競爭格局得以緩解，華潤雪花當機立斷，對全線產品實行提價，一舉培育出四川啤酒未來數年豐碩市場資源。2007年，啤酒原輔材料上漲，華潤雪花再次“敢為天下先”，在面臨競爭對手不確定的價格策略形勢下，仍然果斷地進行了率先提價，爾后，主要行業對手都紛紛跟進，使行業利潤得以基本維持。

　　十二、線下促銷靈活及時、豐富多樣。華潤雪花在多年以來面臨激烈的競爭形勢下，采取了靈活豐富的線下渠道與終端促銷，不僅有效地對渠道終端形成了壁壘，且不斷培育出越來越多的雪花“鐵桿粉絲”二級經銷商。

　　華潤雪花集資本優勢走并購之路，一路高歌猛進，成為行業領導者，遙遙領先于競爭對手，然后憑借專業團隊優勢、系統營銷與系統作戰風格，持續有效抵制住了各路競爭對手的瘋狂進攻，強勢掌控著行業總體格局，但華潤雪花也并非常勝將軍，其南充廣安一線，最近數年卻是份額持續下滑，而今，燕京南充投產后，華潤雪花南充大片宣告整體失守，相鄰巴中、廣安、達州、廣元、遂寧等區域市場，也似大廈將傾，搖搖欲墜。以小見大，居安思危，是什么原因促使龍虎之師的華潤雪花也會陷入川東危機呢？

　　一、產品開發呆板遲緩，品牌修復力不從心。南充市場的持續下滑，病因在于品牌負面危機，可嘆亦復可悲的是，華潤雪花似乎至今不愿承認自家病癥。實際上當品牌出現負面口碑的時候，并不是就完全回天乏術，如果適時找準負面傳播的根源，及時調整產品，開發能引導消費者以全新角度審視的新產品(用新的產品賣點吸引消費者的注意力，逐漸淡化之前的品牌負面印象)，以產品差異化策略進行自救，是完全可行的。所謂品牌最終表現于產品，欲救品牌，當先成功打造產品。但華潤雪花的新品開發之呆板，在行業內當屬翹楚，聽說源自于玻瓶成本等生產成本制約，可令人不解的是，如果市場丟失，何談生產成本？