在2009年與可口可樂的一席纏綿后，這對跨國鴛鴦，終是被“強行拆散”。

　　匯源與可樂的分道揚鑣也許本身并不是壞事，一年后的今天，匯源憑空的推出了果汁果樂，似乎證明匯源對可樂依然“一往情深”。

　　但于常識的不同在于，匯源果汁果樂與可樂的相逢，不是一場久別重逢的激戀，而雙方面對的卻是未來反目為仇。

　　匯源與可樂反目

　　匯源與可樂的姻緣是在1年前，在郎情妾意之際，匯源卻沒能經受住”親友團”的一致絞殺，最終在商務部的一紙文書下，匯源沒有嫁入洋門。多數人看來匯源外嫁不合情理，在和可樂談情說愛之時，匯源已是中國果汁行業的龍頭，匯源的舉動已經足夠讓人費解，今天，匯源突然又猛殺回馬槍，推出果汁果樂直擊往日的情郎。因為巨大的反差，使人覺得如是霧里看花，摸不清匯源的牌路。

　　回溯匯源的歷史，能發現一些規律， 2001年匯源將51%股權出售給新疆德隆，而在一年后銷售收入達15億匯源突然殺了回馬槍，收回德隆股份；

　　2006年7月，匯源一女多嫁，引入法國達能、美國華平投資集團、荷蘭發展銀行以及香港惠理基金，匯源供應鏈整合，有了一筆筆資金輸血，匯源加大在全國各地的生產工廠和原料供應基地的建設。2007年2月，匯源在香港上市，融資近30億港元。這次嫁接也讓匯源成就了產業巨龍，成為國內最大果汁供應商和出口商；而嫁給可口可樂這個洋女婿，匯源出于什么目的，或者用什么方式收場，外人一般很難摸透，至于放棄下游，專注上游，也未必是匯源董事長朱新禮的真實想法，在做出出售匯源決策前，可口可樂的果汁飲料美汁源已經占據中國大陸中低濃度果汁市場第一位置，并且對匯源果汁造成巨大競爭壓力。　

　　而整個國內果汁市場，各個品牌各不相讓，匯源的老大地位也時刻被可樂或者其它對手覬覦。深諳資本運作之道的朱新禮原本應該有其鮮為人知的連環棋，但最終被聲勢浩大的“上帝”的情緒所擾亂，匯源終究被推向了可樂的反面。

　　匯源生汽了

　　可口渴樂也總是不合時宜的為匯源埋“地雷”——09年初剛和匯源鬧了分手，就不斷傷口撒鹽，不斷的推出C粒檸檬、爽粒葡萄等產品，向果汁飲料市場發飚，加上眾多品牌的擠壓，2009年6月，匯源第一次出現半年2.5億元的經營性虧損。而可口可樂依靠這種放雷法，其非碳酸飲料的銷量增長7%。2009年10月可樂公司繼續發飆，又推出含乳飲料——果粒奶優和維他命飲料“冰露C”，并在全國300多個城市試銷。內敵外倭的作用下，2009年12月，雖然匯源保持了匯源果汁賬面上的現金及現金等價物總額7.17億元，但是比上年同期的13.06億元縮水5.89億元。

　　扣除本土品牌影響而言，在2009年的果汁市場上，單是可口可樂一款“美汁源”市場份額就高居為25.1%。可樂的非碳酸飲料的成長，導致匯源中低濃度飲料勢力范圍進一步縮小，導致匯源產生警覺并最終決定反擊。

　　2010年3月26日，匯源果汁果樂的推出，可以看作是對碳酸飲料的宣戰，盡管在當天的新聞發布會上，朱新禮不承認是在挑戰可樂，但是，權且把這當作匯源的外交辭令，即便匯源真的不打算與可樂競爭，但朱新禮根本無法保證可口可樂不把匯源當成敵人。

　　盡管匯源解釋說果汁果樂是介于果汁和碳酸飲料之間的創新性產品，但是很多消費者早已把“果汁果樂”誤讀為“果汁可樂”。其實這又很難說不是匯源有意栽培或者引導的結果，在可口可樂、百事可樂都紛紛在侵蝕匯源的果汁市場之時，朱新禮卻反其道而行之的推出果汁果樂這個新品類，這多少有些后院放火的味道，而且為了放好這把火，匯源準備下了50億元的“軍費”。

　　果汁果樂是品類營銷的延續

　　事實上匯源高抗的是新品類的大旗，在新聞發布會上，匯源董事長兼總裁朱新禮將發布會的主題定為“匯源生汽了”，生動準確，一語雙關，既可以讓人理解為是闡述果汁果樂與傳統果汁產品的差異，也可以理解為匯源對碳酸飲料市場的宣戰。當然也可以按照匯源的自己畫出的圈圈去理解——是飲料的新品類。

　　當然無論如何理解，都掩蓋不了一個事實，它要擁有果汁的健康，它要擁有可樂的激爽，它的高明在于，既錯開了與碳酸飲料的正面競爭，又把可樂踩在腳下，既錯開了與果汁品牌赤裸裸的對抗，它又站在果汁品牌的頭上。

　　事實上品類創新在近年來頗為風行：2001年，云南白藥在邦迪創可貼里加上白藥粉，便一舉成為含藥創可貼的代名詞，一舉超越邦迪成為品類營銷的先驅。　　

　　在食品飲料行業品類營銷也屢見不鮮：2005年娃哈哈將牛奶和果汁雜交在一起的“營養快線”，既避免了和果汁的混戰，也繞開了和牛奶的競爭；2009年娃哈哈在茶水加上汽就搖身變成了啤兒茶爽，既不和啤酒競爭，也不和茶飲料爭食。

　　上述例子都是品類創新的代表。它的意義在于這種　果汁果樂也風險

　　匯源對這個新品類寄托的希望不是不大，也有些押寶的意味。其重視程度從兩個方面可以看出：一是從其高調宣布入市，二是從其狠砸50億的大手筆。匯源在遭受可樂的進攻和本土品牌的夾擊的行業背景下，我們不難看出其想通過品類創新殺出一條康莊大道的決心。

　　從品牌的角度講，匯源的創新是成功的：它的創新至少讓消費者眼前一亮；至少在不少的超市渠道內已經聽到有人在向理貨員點名購買果汁果樂；至少它撩撥的不少渠道商開始躍躍欲試這款新產品。加上媒體關注下的巨大暈輪效應，這個新產品已經開始迅速發酵，并有在未來幾個月集中爆發的趨勢。

　　當然，任何品類的創新都有風險，2003年健力寶推出的果汁加汽的“爆果汽”；2006年，娃哈哈公司將可樂和咖啡雜交產生的“咖啡可樂”，都曾是風靡一時的飲料新品類，但只是曇花一現，最終沒成為市場熱點。

　　因此在品類創新的過程中，成功和風險是共存的。

　　匯源果汁果樂的推出同樣有很大的風險性，但它也是匯源又一個高起點的機會，它一旦成功就可以打破匯源近年來的市場膠著狀態，事實上多數企業發展到一定的階段后，就會因為缺少成功的新產品拉動整個品牌的活力，而出現停滯，甚至衰退。