自嘲屬“沒文化一代”,但魄力尤佳的娃哈哈掌門宗慶后終于可以松一口氣了。9月30日,達能發布的公告為長達10年之久的“達娃合資”畫上了句號,更為2006年因“達能欲以40億元低價并購娃哈哈”而引發的“達娃之爭”作出了最后的裁決。該公告稱,“達能與娃哈哈已達成友好和解方案。作為和解方案的一部分,達能和娃哈哈將終止其現有的合資關系。達能同意將其在各家達能-娃哈哈合資公司中的51%的股權出售給中方合資伙伴。”

　　“達娃之爭”兩敗俱傷

　　2007年,達能以“宗慶后在合資公司之外使用娃哈哈商標,并發展了與合資公司競爭的一批企業”違反協議為由,啟動了對娃哈哈的第一樁訴訟。隨后,雙方分別在美國、瑞典、杭州等地提起一系列訴訟與仲裁申請。3年時間里,達能和娃哈哈都輾轉于各級法院之間。

　　作為歐洲第三、世界第六大食品集團,曾相繼持有樂百氏92%股權、梅林正廣和50%股權、光明20.1%股權、匯源22.18%股權,幾乎壟斷中國飲料市場的達能集團受“達娃之爭”的影響,不但使其在中國市場的業務停滯不前,更為頻繁的法律訴訟“買單”5700萬歐元,約合5.7億元。

　　而據中投顧問發布的《2009-2012年中國食品行業投資分析及前景預測報告》顯示, 2008年,娃哈哈實現營業收入328.32億元,利稅68.82億元,上交稅金23.2億元,各項指標連續十一年居中國飲料行業首位。

　　即便如此,3年的官司纏身也在一定程度上制約了娃哈哈的發展。至今,宗慶后仍是對當年與達能簽署的“中方將來可以使用(娃哈哈)商標在其他產品的生產和銷售上,而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合營企業的董事會進行考慮”后悔不已,卻不得不為當年的“沒文化”之舉負責到底。

　　“達娃之爭”中的宗慶后

　　宗慶后在接受采訪時曾介紹當初與達能合作的情況,“當時我們希望找一個搞食品飲料的戰略合作者,對我們企業進步有幫助。只知道達能是世界上第六位的食品飲料企業,國家又號召我們引進外資。所以,談了一個多月,我們也沒對達能進行考察,甚至沒有請律師的概念,100多本的合同,談好主要條款就簽了。”

　　曾坦言“企業管理者就應該專制而且開明”的宗慶后認為,“市場競爭,企業必須要快速反應,有的事情,如果一班子人討論來討論去,就把時間耽誤了。其次,副總經理下面會形成幾幫勢力,你斗來我斗去的,企業內耗也就多了。（不設副總）決策比較快,你定下后,他就只好服從,沒有什么弊端。”然而,宗慶后的這一觀點與之后發生的“達娃之爭”就真的毫無關系嗎？

　　對于宗慶后的觀點,常與企業打交道的西部證券創新業務部經理程曉明認為,“民企的發展會有不同的時期,選擇專制或民主,應該考慮到企業發展的不同階段。比如,在企業創建之初,盲目設立過多職能部門,勢必影響辦事效率,而如果沒有明確的發展方向,甚至領導者的思路都不統一的話,更會耽誤企業成長,拖慢發展的腳步。這個時期就需要專制的管理方式。然而,當企業已形成一定規模后,有了自己的企業文化,這時需要的就不只是專制,更多的來自于群策群力。首先因為,企業不單是老板一人的,而是所有員工共同擁有的;更為重要的是,社會發展到今天,還沒有出現過一個企業家可以僅僅依靠自己的判斷力,做出全部正確的市場選擇,而這時的每一個錯誤選擇都有可能是致命的。”

　　達能步國際巨頭后塵

　　改革開放初期,熱情的國人對懷揣“外資”,手舉“幫助中國發展”標語的“老外們”歡迎之至;各級政府、行業管理部門更是對外資亮起一路綠燈。然而,隨著凱雷擬20億元低價收購徐工機械82%的股權等一系列并購事件的爆發,中國人發現,外資隊伍中也不“乏居心叵測,魚目混珠”之輩。

　　至今,中國業界還在笑話柯達當年收購“夕陽產業”的做法,認定柯達買來的中國膠卷市場霸主地位,擋不住整個行業向數碼轉變的命運。然而,不能忘記的是,柯達僅用12億美元就并購重組了除樂凱以外的6家主要膠卷廠,基本壟斷了當時的中國膠卷行業。時至今日,柯達仍然依靠基本沒有競爭的市場環境以及通過品牌發展起來的龐大連鎖店在中國站穩了腳跟。

　　今天的達能大有當年柯達的風范,在相繼持有樂百氏92%股權、梅林正廣和50%股權、光明20.1%股權、匯源22.18%股權之后,一度壟斷了中國食品飲料市場。然而,達能的心思并沒有放在品牌經營上,尤為明顯的是樂百氏、光明等品牌被達能并購后所產生的業績大幅下挫。這也難怪宗慶后以及很多民營企業老總們認定,達能是想通過惡意收購壟斷全行業,并在境外進行出售,通過資本運作以達到謀求巨額利益的目的。

　　然而,不被察覺也就罷了,一旦中國人警覺起來,達能想在中國市場翻身怕也不易。類似的例子也有很多,自1977年印度政府對可口可樂下發了“逐客令”后,并不甘心就此退出的可口可樂16年后重回印度市場,卻又遭印度衛生部門警告該國民眾,可口可樂含污染成分,切忌飲用;去年,印度再爆市場上兩種可樂“有毒”事件,印度高院下令可樂公布秘方。時至今日,可口可樂在印度市場的難題似乎還無法解決。

　　宗慶后接受采訪時的一句話總結了“達娃合資到達娃之爭”十年來的經驗教訓,“如果再和外資合作,肯定和原來不一樣,要看他愿不愿意給我們高新技術,否則我們現在又不缺錢,又不缺市場,為什么和他合作？”

　　程曉明認為,作為民企來與外資合作,一定要考慮好初衷,并且一定要有明確的目的性,如娃哈哈在發展之初要思考清楚,需要掙錢,還是樹立品牌,如果只考慮掙錢的話,依附于國外大品牌之下沒什么不好。但如果考慮到要做自主品牌,則需慎之又慎,因為外資企業一定會采取各種手段消滅競爭對手,從而鞏固自己在中國市場中的地位。由此,民企們應提高警惕,切莫給他人做了“嫁衣”。而作為外資企業,想要在中國發展應該盡量的用中國人的思維方式來思考,“達娃”事件中,達能沒有把握好在中國市場中的定位,放不下自己國際品牌的身段,導致了今日之過,達能當初戰略抉擇留下的后遺癥的集中爆發,正所謂“種瓜得瓜,種豆得豆”,問題就出在自己身上。