憑借著產品質量、市場空白,上世紀90年代,娃哈哈營養液的銷售空前火爆。

　　銷售激增自然帶來擴張產能的問題。怎樣快速擴大產量?顯然,對于當時的娃哈哈,自建生產線是不現實的——時間不允許。

　　綜合考慮之后,我選擇了收購的方式。當時,我看好的是杭州市曾經的三大創匯基地之一——杭州罐頭廠。由于經營不善,該廠當時正面臨倒閉風險。

　　杭州罐頭廠是一個擁有2000多人的大廠,曾是杭州排名前三位的企業,其生產的“梅林罐頭”全國有名。聽到我們要收購罐頭廠的消息,那里的干部和職工都表示不能接受。“堂堂國企怎能被一個只有不到200人的校辦小廠收購”,這是當時絕大多數人的想法。

　　為了消除罐頭廠干部職工的不理解,收購前,我特意去了一趟廠里,跟干部職工開了一個會。會上,我用自己的理解開導大家:企業的大小并不完全體現在規模上。有的企業,雖然規模大,但連年虧損,像杭州罐頭廠,已經有了4000萬元的負債,大家的工資都發不出來。而娃哈哈,規模雖然小,但資金實力與盈利能力都比罐頭廠強,不僅所有人不下崗,還能保證工資。這樣比較下來,哪個更好?聽了這番道理,固執的職工在思想上開始松動。

　　其實,當時,我本人的心里對娃哈哈收購這么大一個企業,也不敢打“一定成功”的包票,直到3個月后,罐頭廠扭虧為盈了,我才堅定這次“以小吃大”的正確性。

　　原本,收購的事情到此結束。但是兼并后我才發現,娃哈哈多了2000多名員工要養。為了這些人的生計,娃哈哈必須拓展更為廣闊的空間。

　　從這個意義上講,這次兼并正是導致娃哈哈從過去的打“兒童牌”轉變為今天打“飲料牌”的質變誘因。

　　為了員工的吃飯問題,我只能打開思路,發現新市場。當時,在營養液的基礎上,娃哈哈又研發出了果奶。

　　在果奶成功的同時,我發現,中國的飲料市場遠比保健品市場的空間更加廣大。而且由于當時保健品市場太亂,真正好的保健品其實很少。加之醫藥供銷的環節當時存在很多黑幕和腐敗,于是,娃哈哈毅然決然地選擇了退出保健品市場,進軍飲料市場。這一舉動,使娃哈哈在之后保健品行業信譽總崩塌時,免受波及。

　　可以說,收購杭州罐頭廠和之后的轉型,是企業上臺階過程中的一次被動行為。雖然,其規模大小、涉及人員等,與現在娃哈哈動輒幾十億的增長、消耗,相去甚遠,但是,可以肯定,那次收購對早已經不用思考剩余勞動力與發工資問題的今天的娃哈哈,影響巨大。