2015年7月初，原湖南華君酒業集團董事長吳水林出任臨水酒業董事長，正式開啟了臨水酒業的吳氏時代。

    據了解，臨水酒業新任董事長吳水林也是一位久經戰陣的酒界精英，1999年棄政從商。曾做過區域代理商，白酒品牌操盤手，張裕品牌運營商，2009年創辦華君酒業集團，可謂中國酒類流通領域的一介帥才。

    核心市場、核心產品；5、建立一支活力高效、敢打敢拼的團隊。酒業家記者到臨水酒業營銷中心所在的合肥碧海山莊拜訪吳水林時，距離他上任尚不足半年。但就是在這半年時間里，臨水酒業在他的領導下已煥然一新，品牌、銷售、行政、后勤井然有序，戰略方向、營銷策略、渠道戰術已見雛形，一個嶄新的臨水酒業正在露出水面。

    作為一個運營白酒、紅酒多年的酒業老兵，吳水林深知兩者的利弊，“徽酒是實戰有余，而情懷不足，這也是徽酒軍團勁旅云集但始終無法突破的一個重要原因。”吳水林指出，臨水酒業要走出皖西乃至進軍華東，除常規的品牌打造、渠道營銷外，必須走情懷營銷之路，“酒是有感情有文化的商品，找不到準確的情感著力點，便永遠無法打破阻礙品牌發展的桎梏。”

    安徽臨水酒業地處皖西六安，原為“安徽省中華玉泉酒廠”，2004年被華澤集團收購，并改組成為今天的安徽臨水酒業有限公司。2011年，經過7年積淀和準備的臨水酒業進入徽酒大本營市場合肥，并在當年實現了7000萬的銷售業績。這是一個相當了不起的業績，因為在此之前，無論是全國名酒還是地產名酒，在進入合肥市場的第一年均未取得如此高的業績。同年，臨水酒業達到頂峰，總銷售額突破6億元，成為徽酒5億俱樂部的新銳品牌。2012年白酒行業進入調整期后，臨水酒業的發展也面臨巨大的挑戰，古井貢、宣酒等省內強勢品牌進入快速擴張期，嚴重壓縮了高爐家、文王貢、臨水等二、三線品牌的市場空間。至此，臨水酒業主戰場移回六安，企業發展進入瓶頸期。

    吳水林入主臨水酒業后，在延續此前既定戰略的同時，對戰術層面進行了調整，一改往日高舉高打的徽式營銷做法，選擇聚焦私人消費，近距離與消費者接觸，尋找情感共鳴。“白酒營銷要向私人消費方面去轉變，搞定消費者和消費系統，找到與消費者的情感共鳴。”吳水林在接受酒業家記者采訪時指出。

    同時，吳水林表示：私人消費一定是未來的一大核心趨勢，將來的臨水酒業會更加注重精細化營銷，通過與消費者的近距離接觸，收集和整理消費一線傳回來的信息，得到最貼近消費者需求的信息，進而決定是否設計產品和如何設置營銷策略，這才是一個系統性的營銷體系該做的工作。“徽酒的營銷一直都沒能走出一個誤區，白酒不同于快消品，針對消費者的活動不是做大而是做精，增強消費者的參與感，要讓消費者通過體驗的方式產生一種對白酒的特殊情愫。而我們要臨水酒業要做的是增強消費者對臨水品牌、產品的雙重認同感，以此目的進行營銷策略的設計和實施，最終產生穩定消費。”

    臨水酒業把消費對象聚焦到私人（個人）領域，尋求的是小點（個體）到大面（群體）的轉換過程，這個過程中必然會使用到吳水林在上任伊始五項承諾中的精細化營銷，這也符合吳水林的個性和臨水當前實際境況。

    “當前的白酒行業太過于注重結果導向，往往忽視了過程帶來的巨大效益。羅馬城不是一天建成的，臨水酒業想要長足發展，就必須摒棄這種以結果為導向的狹隘考核方式，認真總結和審視我們的每一位同事或者每一個活動的過程中給臨水品牌帶來的價值，而不僅僅是只看銷售數據。”吳水林在談到臨水的品牌建設和各級員工的考核方式時指出。

    在徽酒這個相互廝殺、一年干掉一個品牌，典型的以銷售論英雄的群體里，一個酒企的頂層決策者能夠作出“摒棄結果導向，重視營銷過程，注重品牌積累”的決策是需要莫大勇氣的。但是，我們需要看到的是這樣的決策，恰恰是符合品牌和消費重建期的臨水所需要的。品牌的成長才是真正的成長，銷量可以通過突擊和刺激的方法得以實現，但品牌卻是深深植根消費者心里的核心認同感，才是銷售持續攀升的保障。

    在這種機制下，有利于激發團隊的戰斗力，讓員工和合作伙伴獲得認同感，以市場需求和消費反饋來推動產品創新，進而實現品牌在消費者心中扎根，把產品品牌、企業品牌轉化成為消費者品牌，這樣的臨水酒業無疑是可敬可畏的，未來的臨水酒業令人期待。