營銷上的重大變革，很快就會出現“找死”與“等死”的現象。“做xx是找死，不做xx是等死”模式已成為近15年來一些營銷人的標配用語，比如“做終端是找死，不做終端是等死”“做KA是找死，不做KA是等死”“做電商是找死，不做電商是等死”。

    這樣的事情多了，我們不禁要問：為什么總會陷入這種兩難選擇？營銷變革真的是一個悖論嗎？

    創新紅利沒了，跟隨的結果一定是兩難。

    但凡創新，初期一定是有紅利的。當然，伴隨紅利的一定是高風險。每一輪營銷創新，都會有新企業脫穎而出，這就是創新紅利的結果。

    那些陷入“找死”與“等死”兩難選擇的，一定是在紅利消失后才成為晚期追隨者。以KA為例。KA進入中國時，冷柜是標配。但是，那時多數企業不愿進入KA，因為KA與通路的毛利率差別很大。于是，最初KA的冷柜很多是空著的。思念和雨潤當時規模并不大，但率先進入了KA的冷柜，并伴隨著KA迅速做大了。

    當首批進入KA的企業做大后，很多跟隨者就競相進入，于是KA就要收費了，收費越來越高，必然造成兩難選擇：進KA是找死（沒利潤），不進KA是等死（沒銷量）。

    電商出現后，同樣如此。早期做電商的都是小戶，大企業是不愿意做的。等到大企業都在做時，電商流量已經非常昂貴了。此時，到底做不做呢？

    說白了，之所以有“找死”與“等死”之說，其實是做晚了。做晚了，還不得不做，就只有不計代價、不計成本地去做。最后在銷量與利潤這兩個指標之間只能達到一個指標：要么沒銷量，等死；要么沒利潤，找死。

    創新有紅利，難道有些人那么傻，有紅利都不要？其實，任何創新都是“創造性破壞”，是雙刃劍。比如，KA的價格體系不同于通路，電商的價格體系不同于線下。價格體系不一樣，必然導致沖突。沖突就意味著取舍。舍新保舊，還是舍大保小？這是有矛盾的，新的小，舊的大，這就是沖突，就是兩難。

    創新的破壞性意味著：如果有存量，那么存量就是巨大的創新障礙。比如，一個傳統企業如果做電商，就意味著存量的毛利會下降。如果銷量沒上升，毛利先下降了，這是很難被接受的。

    那么，我們要問：為什么一定要用一套體系做兩件不同的事呢？KA的出現，很多企業有了“通路產品”和“KA產品”的區分；電商的出現，很多企業有了“線下產品”和“電商產品”的區分。

    在“找死”與“等死”之間找到出路，需要做好以下幾件事：

    一是判斷營銷創新的影響到底有多大。營銷創新有兩種：第一種是趨勢性的創新，這是可以預測的，如重心下沉，既然“市代”能代替“省代”，那么“縣代”代替“市代”就是必然的。第二種是突變性的，如電商的出現，沒有歷史軌跡可循。但C2C（淘寶）成功了，B2C（天貓）就是可以預測的。越是破壞性大的營銷創新，未來替代傳統的可能性越大，越要認真對待。

    二是雙軌制。如果營銷創新對傳統破壞性較大，那么既要保護存量，又要創造增量。比較好的辦法就是雙軌制。用傳統體系做存量，用新體系做增量。當然，兩套體系之間肯定會有影響，但這個影響會最小化。

    三是新隊伍。改造一支隊伍，難度遠大于培養一支新隊伍。兩支隊伍，看似增加了成本，實則提高了效率。營銷變革，結果是改造人，但過程一定不是改造人，因為改造人太難了。

    “找死”與“等死”本身并不矛盾，但被很多人做成了矛盾。這就如同很多人沒有選擇，是因為被逼到了墻角，問題其實應該是為什么被逼到了墻角。

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