相比歐美國家倉儲會員店的規(guī)模和消費模式，麥德龍中國仍處于蹣跚的階段。

　　一直以來，倉儲會員超市在中國的發(fā)展屢遭挫折。1996年可以說是這一業(yè)態(tài)集中進入中國的一年，其時，麥德龍、沃爾瑪、萬客隆、普爾斯馬特等幾大倉儲會員賣場先后登陸中國。盡管一開始的亮相令人驚艷，但隨后，這些賣場都各自經(jīng)歷了不少坎坷。

　　麥德龍上海真北店店長王曉鵬仍清晰地記得1996年時人們涌進麥德龍超市瘋搶商品的情景。“那時，麥德龍（內(nèi)商品）的便宜價格驚動了全國，一臺電視機可比外面便宜一千多元。我親眼看見不少人開著卡車從哈爾濱來上海采購，一買就是幾百萬的商品。”他說道，“但隨后各家倉儲賣場紛紛進入中國，麥德龍不再一枝獨秀，價格上的惡性競爭也就無法避免了。”

　　其間，中國市場正經(jīng)歷從賣方市場往買方市場的轉(zhuǎn)變；行業(yè)競爭引發(fā)的價格戰(zhàn)，不斷地拉低各種品類商品的利潤空間。零售商靠采購規(guī)模所獲得的價格優(yōu)勢在逐漸弱化，普爾斯馬特就曾在經(jīng)營不到10年的時間里，因資金鏈斷裂和拖欠供應(yīng)商貨款引發(fā)大規(guī)模訴訟，接著悄然倒閉；而商業(yè)連鎖品牌萬客隆也在其運營11年后易主卜蜂蓮花，最終轉(zhuǎn)型為大賣場。

　　相比于兩家已經(jīng)消失的會員超市，麥德龍和沃爾瑪山姆會員店一直運營至今，但這兩種業(yè)態(tài)常被詬病為擴張緩慢。進入中國15年的麥德龍，全國門店數(shù)不超過50家；山姆會員店在中國的門店數(shù)至今只有個位數(shù)，且在2003至2004年因業(yè)績慘淡而將昆明和長春的店面改為普通大賣場。與之形成鮮明對比的是，沃爾瑪軍團中的大賣場業(yè)態(tài)一路攻城略地，目前已進入124個城市，門店數(shù)多達(dá)338家。

　　蔡天樂并不諱言這種差距。“我們不像其他賣場發(fā)展得這么快，是因為我們非常謹(jǐn)慎地選擇客戶，我們只選擇有專業(yè)背景的客戶，這使麥德龍在一開始花更長的時間經(jīng)營市場。”他解釋道，“另一個原因是，我們需要讓自身的模式在國內(nèi)運作起來，因此投入了相當(dāng)多的時間和精力學(xué)習(xí)摸索。”

　　倉儲會員超市之所以未在中國找到快速發(fā)展的模式，事實上是由多種原因造成的。在摩立特集團中國區(qū)副總裁Torsten Stocker看來，麥德龍與好又多、樂購、家樂福等推出的會員卡制有著本質(zhì)區(qū)別，在選址、顧客群、商品組合上也大相徑庭。麥德龍現(xiàn)購自付店定位于服務(wù)企業(yè)客戶，諸如酒店、餐館等客戶，可以視為B2B零售業(yè)。而正是這種模式拖慢了其在國內(nèi)門店數(shù)的拓張。“中國的小商鋪或小餐館經(jīng)營者并不喜歡去大超市采購貨物，他們會直接去批發(fā)商那兒。”中國有著經(jīng)久不衰的批發(fā)市場和小商品市場尤其是廣州，各種商貿(mào)批發(fā)市場不僅發(fā)達(dá)，且呈現(xiàn)出割據(jù)的狀態(tài)。一些餐館、酒店等專業(yè)客戶只需一個電話就能送貨上門，而麥德龍這樣的倉儲會員超市必須與這些批發(fā)市場爭搶客戶，而麥德龍傳統(tǒng)的現(xiàn)購自運的模式就在此顯出劣勢來。與此同時，電子商務(wù)的興起與內(nèi)資超市對團購業(yè)務(wù)的日益重視，都會分食倉儲會員超市的商業(yè)用戶。