倉儲(chǔ)會(huì)員制超市對(duì)中國市場(chǎng)的種種不適應(yīng)，使其未能快速擴(kuò)張而缺乏規(guī)模效應(yīng)的支撐超市是低毛利業(yè)態(tài)，規(guī)模決定了采購成本與物流成本，這也使得麥德龍?jiān)谥袊量嗔?0年卻依然處于虧損的境地。以物流成本為例，在德國，麥德龍集團(tuán)擁有的門店（包括麥德龍旗下所有零售業(yè)態(tài)）總數(shù)為942家，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。不僅如此，它的物流體系除了包含現(xiàn)購自運(yùn)商場(chǎng)，也覆蓋了旗下Real品牌的超級(jí)市場(chǎng)和Glerial百貨商店。而在中國，不到50家的門店分散在許多城市，同一區(qū)域內(nèi)平均送貨距離就接近500公里。

　　事實(shí)上，不僅是麥德龍，跨國巨頭在中國水土不服的案例比比皆是。譬如，沃爾瑪憑著美國四通八達(dá)的高速公路、3000多家門店和布局合理的配送中心，形成了一套高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)，但這個(gè)系統(tǒng)在中國卻遭遇瓶頸；沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)借助自身的商用衛(wèi)星，便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)，在中國的供應(yīng)商們信息化水平較低，只能進(jìn)行非常簡單的數(shù)據(jù)交換；與此同時(shí)，本土政策限制使沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)、全球采購系統(tǒng)和全球物流系統(tǒng)在中國市場(chǎng)大打折扣，也極大地影響了沃爾瑪在中國低價(jià)政策的實(shí)施。

　　“形似而神不似”是這些跨國巨頭深耕中國市場(chǎng)時(shí)遇到的共同難題。而作為一家德國企業(yè)，麥德龍以固執(zhí)出名。“會(huì)員制，只買不租（門店物產(chǎn)），集中采購”的做法使得麥德龍與其他零售賣場(chǎng)風(fēng)格迥異，也讓其在中國市場(chǎng)交了不少學(xué)費(fèi)。在為自己的固執(zhí)付出代價(jià)后，麥德龍開始反思中國的特殊情況，并嘗試著調(diào)整自身。