除了商業(yè)模式的“外因”，麥德龍中國這些年來的運轉不暢與其對國內消費習慣的生疏不無關系。

　　王曉鵬回憶說，“麥德龍覺得中國再大也還是一個國家，很多消費習慣應該是統(tǒng)一的。這使得麥德龍在各地步調一致，低估了不同區(qū)域偏好的巨大差異，從而在擴張時遇到阻力。此外，麥德龍不像其他公司那樣設立區(qū)域總部，一定程度上也影響了擴張速度。”

　　這與蔡天樂的觀點一致。以一款調味汁產品為例，“我們與供應商有著非常緊密的合作，他從進入麥德龍第一家店開始，跟著麥德龍的擴張步伐將產品賣到全國。但后來我們發(fā)現(xiàn)，南方的用戶并不喜歡上海銷售的調味汁，北方的用戶也不習慣這種品牌和口味。于是我們意識到，麥德龍不該在不同的地區(qū)采購同樣的商品，提供相同的選擇。”蔡天樂稱。

　　從那以后，麥德龍開始增加少量而靈活的本地采購團隊，“比如，公司會在寧波安排專人采購海鮮”。與此同時，公司新設了“目標客戶管理”部門，來向總部反饋各種市場信息，并推動各業(yè)務部門根據(jù)市場需求作出調整。
　　到了2008年，麥德龍同其他零售商一樣，沒能躲過金融危機的沖擊，而在蔡天樂看來，這正是麥德龍調整自身架構以適應本土市場的最好時機“削減區(qū)域層級”便是在這個大背景下完成的。簡單說來，公司大幅縮減了各區(qū)域層面的人員，使總部直接管理各地的門店，而瘦身后區(qū)域團隊更加純粹，僅僅保存運營的職能，不再像分公司那樣“大權在握”。

　　“我們原來在各地設置了一些辦公室，本以為他們能為麥德龍帶來價值，但結果是，我們的效率更低，反而無法貼近消費者了。”蔡天樂稱，“于是，我們砍去了不需要的架構，同時給門店店長、部門經(jīng)理和銷售團隊更多靈活的授權。就現(xiàn)在來看，我們做對了。”

　　在他眼里，顧客并不在乎麥德龍的后臺是否擁有龐大的管理架構，他們最在乎的是自己的需求能否得到響應。“你想離顧客越近，那么你所需的中間層級的人就越少，這樣一來丟失的信息也就越少。”

　　這些變革統(tǒng)統(tǒng)圍繞一個核心，即蔡天樂反復強調的“以客戶為中心”的運營模式，這也是他看來中國區(qū)業(yè)績在2007年扭虧為盈的最根本原因。

　　在此基礎上，一線的門店店長是這場變革最主要的推動力。蔡天樂對店長們的要求很簡單，即“把顧客作為所有行動的中心，更好地理解他們”。具體說來，麥德龍鼓勵店長們發(fā)揮更多的主觀能動性，更多更快地作出決策，因為“公司如今已能承擔一些計劃外的東西”。打個比方，店內的一個客戶有著非常大的采購量和十分特殊的需求，但店內并沒有顧客所需的商品，這時，店長被允許直接與供應商聯(lián)系，來引進商品并確定銷售價格。“我們希望店長能擁有更多企業(yè)家精神，把單個門店看作一家公司，自己則是這家公司的老板。我們一旦給了店長更多授權，就會鼓勵他們更多地使用這種權力。”

　　就王曉鵬而言，他可以向總部推薦新的采購品種，也有權在一定范圍內對一些老庫存進行降價促銷。而過去，促銷計劃大都是由總部的市場部、采購部與門店共同商討的。與之相對的是，門店店長相比以往擔負了更多的盈利責任。對王曉鵬來說，他日常被考核的KPI包括銷售額、毛利，專業(yè)客戶每周、每月的發(fā)展情況、員工流動率等，在成本方面，則考核損耗、庫存周轉、貨源充足與否等指標。

　　“庫存指標的挑戰(zhàn)很大，我們既要為專業(yè)客戶提供足夠的商品，同時要加速庫存的周轉率，必須很好地平衡兩者。與此同時，麥德龍在過去十幾年內積累了相當一批忠誠度較大的客戶，但競爭普遍存在，也有客戶在流失，因此不斷發(fā)展新客戶也是我的任務之一”。王曉鵬說道。

　　相較之下，他更重要的工作則是提升麥德龍自有品牌的銷售額。原因很簡單，“在同等品質的商品中，自有品牌的價格有優(yōu)勢，利潤的空間也更大。”眼下，麥德龍中國擁有宜客、薈食、瑞吧、喜邁等六大自有品牌，對門店銷售人員來說，“如何向顧客推好的商品組合，加速自有產品的周轉”，就成了麥德龍中國能否提升盈利能力的關鍵因素。

　　據(jù)王曉鵬介紹，歐洲賣場內自有品牌銷售的占比很高，而在中國，賣場自有品牌的銷售占整個行業(yè)的銷售額還不到1%，麥德龍中國則達到13%左右。蔡天樂亦表示，“店內自有品牌的份額比其他品牌成長得更快，未來幾年內我們計劃將其提升至20%以上。”