即便找到了適合中國的運作方式，麥德龍接下來的加速擴張仍會遭遇激烈的市場競爭。現階段，國際零售商們仍在全力跑馬圈地。2004年7月，特易購斥資1.4億英鎊以收購樂購超市50%的股權方式進入了中國市場。2007年，沃爾瑪則擊敗對手家樂福，以大約10億美元并購了中國第二大連鎖超市好又多。花旗集團的報告顯示，這一出價約為60倍PE。

　　這些行動看似大膽，但中國市場的銷售額對國際零售巨頭的全球業務來說仍然很小。沃爾瑪加上好又多的在華業績還不到集團總收入的1%，家樂福的中國業務收入也僅為集團收入的3%左右。

　　但中國市場的潛力讓巨頭們虎視眈眈。市場研究公司歐睿咨詢的調查顯示，中國已是全球第七大零售市場，過去10年其零售銷售收入每年都以13%的速度在增長。2010年，中國零售市場的價值達5960億美元。麥肯錫則估計，到2025年，90%的中國城市家庭年收入將超過2.5萬元人民幣。

　　這一點從麥德龍的全球業績里也可窺斑見豹。在2010年全年，麥德龍集團全球銷售額增長2.6%，在所有區域中，亞非地區一枝獨秀，增長率達17.3%，而傳統市場德國的銷售額長期停滯不前，去年還下降了1.4%。摩立特集團中國區副總裁Torsten Stocker亦認為，麥德龍過去將更多的注意力放在德國國內與歐洲市場，而從近兩年開始，他們將花費更多精力專注于國際化戰略，來探索一條更適合新興市場的運營模式。

　　“我們希望將中國作為麥德龍全球的第二大市場，”蔡天樂稱，“我們希望跑得更快，至少不能慢于中國市場的增長速度。”

　　值得一提的是，麥德龍在中國一開始是自購土地，自建賣場，但家樂福和沃爾瑪正以每年增開20至30家門店的速度大規模圈地各大城市中留給麥德龍買地自建商店的空間迅速減少。麥德龍2007年開始盈利時，30余塊自購土地的增值功不可沒。自2007年后，麥德龍也開始用租賃方式搶占好的店址，但在這4年里，它一共只開出10家店左右。

　　“未來，我們會采用更加靈活的模式開店，將來有三分之一的店將采用租賃模式。”蔡天樂表示。他亦坦言，門店的選址是零售商未來擴張的一大挑戰，這涉及“是否有足夠可供選擇的地點，讓我們去做可以盈利的生意”。

　　為了解決這一問題，麥德龍中國在去年下半年開始了一項新嘗試。公司把現購自運業務中的餐飲一項抽離出來，擱在面積較小的餐飲通里經營在麥德龍通常處于市郊的店里（店面面積在7000平方米左右），餐飲類產品能占到總體品類的60%左右。現在，位于上海淮海路的2100平米的餐飲通里陳列著蔬菜、生鮮、調料等6000多種商品，甚至包括餐具和廚師帽。這是麥德龍中國全新的嘗試，即便在德國本土也沒有先例可循。如獲成功，這一占地更小更為靈活的新業態，或許能成為其中國業務的一個有效補充。

　　即使占據了有利的店址，要想打開國內不斷壯大的中產階級的腰包也并非易事。在地域廣闊的二三線市場，各地區的收入水平、氣候和習慣存在巨大差異。在蔡天樂看來，“這些地區不像上海這么發達，我們還需要學習，讓商業模式適應這些地區的消費者需求。”