聯(lián)想集團董事長柳總把一個公司的運營分為三個核心部分，“建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍”，作為每個公司的銷售管理者，在工作中，除了我們所面臨不斷增長的銷量壓力和激烈的市場競爭之外，常常面臨的就是人員管理的問題，如何帶好自己的銷售隊伍？如何發(fā)揮銷售團隊的最大戰(zhàn)斗力？如何選拔和培養(yǎng)各重要崗位的接班人？避免帶出來的是團隊，而不是團伙；“管理的中心在于人”，只有把人管理好了，團隊中開展起工作來才有激情和動力，讓團隊中的每一個人都能夠按照你的思路去開展工作，你的工作才輕松和可控，最終能達到期望的目標。

    如何帶出一支強而有力的銷售隊伍，我相信每個優(yōu)秀的管理者都有很多的方法，總結個人的淺見，與大家一起分享和探討：

    一、以身作則

    “其身正，不令其行，其身不正，雖令而不能行”，往往很多時候，團隊中的風格是團隊主管的個性和行事風格逐步影響而成，一個正能量的主管帶出來的必是一支正能量的團隊；如，一個性格外向、行事干練的老大，往往帶出來的團隊激情而辦事迅速；一個性格內(nèi)向、行事穩(wěn)重的老大，往往帶出來的團隊激情不足，但做事穩(wěn)重而有條理。因此，作為一個團隊的領頭羊，你需要隨時保持對工作充滿激情、勇于擔當、言出必行、行事迅速的風格，關注自己的一言一行，有意識地去培養(yǎng)團隊的良好的工作氛圍，通過自己的言行去影響自己的下屬。

    二、公平公正公開

    三公的原則，雖然看起來是一個口號，但在帶隊伍的過程中，這項原則非常重要，是一個優(yōu)秀管理者的行事準繩！往往很多時候，一個團隊的人員流失其實是跟團隊直接主管有很大的關系，不少的團隊人員是因為覺得團隊主管的行事不公、過于偏袒而傷心離開。因此，在團隊內(nèi)部營造公平、公正和公開的文化氛圍顯得很重要，團隊的主管在處理工作問題時，只要把握好這個原則，不偏袒每一個人，以事論事，對事不對人，不要因私辦理，只有這樣，才能讓隊伍中的每個人心服口服，從而增加團隊人員對你這個老大的正能量看法，同時愿意用心追隨。

    三、能力評估

    在做好第三點，首先的一個前提就是你必須要對團隊中的每一個人員都熟悉且深入了解，如果是新接手一個團隊，那么你首要做的工作，就是盡快從上一屆的主管經(jīng)理、人事部門溝通、團隊人員中進行了解，通過一對一溝通、會議表現(xiàn)、聚餐活動等方式去了解你的每一個下屬的能力與性格，注意不要光是工作上的能力判斷，還包括其家庭、子女、愛好等了解；只有熟悉了人員的情況后，才有助于你對下屬團隊人員進行歸類和整理。

    整體的隊伍評估分為兩方面：

    1、每個團隊當前的基本狀況，最大的優(yōu)勢和問題在哪里，整個團隊的人員能力情況如何，作戰(zhàn)力強弱等，可以通過哪些方法去培養(yǎng)和提升人員。

    2、對團隊的每個人員進行態(tài)度與技能的四象限矩陣分析，分為四個類型：A、技能好態(tài)度好，重點使用，可根據(jù)情況進行崗位調(diào)整；B、技能好態(tài)度差，重點做好溝通工作，挽回人員的心態(tài)，加強對此類人員的結果管理和日常溝通；C、技能差態(tài)度好，一般是缺乏指導的新員工居多，則需要給予配備資深業(yè)務人員進行常規(guī)指導、并定期由直接主管進行跟線指導和培訓；D、技能差態(tài)度差，優(yōu)化掉，重新招聘新人。

    四、制度與標準

    隨著對團隊人員的深入了解，通常經(jīng)理對各團隊的人員狀況和問題也逐步熟悉，也通過觀察和實踐，不少人員在工作過程中的各種問題逐步體現(xiàn)出來，因此，需要重新梳理公司以往的制度和標準，如果公司已經(jīng)有的，需要立即整頓強調(diào)，并開始實施，如果是公司目前在管理過程中還沒有設定的，則需要重新進行設定，設定的過程中，可參考一下上級、其他區(qū)域資深經(jīng)理和下屬主管團隊人員的建議，并積極讓一線人員參與制度的建議，這樣后期在推廣起來會更加實用和方便，執(zhí)行阻力也會更小。“沒有規(guī)矩，不成方圓”，制度與標準在設定后，隊伍中的每個人都必須要去遵守，作為團隊的管理人員更要以身作則，共同遵守，只有這樣才能讓團隊人員認同并愿意去遵守。

    五、目標設定

    任何一個團隊，如果沒有可衡量的月度、季度、年度考核目標，團隊人員工作起來就像無頭的蒼蠅，沒有方向感，只有核定了目標，大家才能朝這個方向努力！眾所周知，在目標設定上需要遵循SMART原則：具體的、可衡量、可達成、相關性、有時間限制，這是一個目標設定的基本原則，但往往在管理的過程中，目標的設定者有時并沒有遵守這個原則，不少時候是存有私心的目標設定，如把目標設定再低些，可以讓自己的人多拿獎金，長久以往，下面的人員養(yǎng)成了理所當然，一旦公司的目標設定開始逗硬，這些人員會最先抗拒，導致團隊的不穩(wěn)定，甚至增加人員流失的風險；還有一種設定的問題，給到人員的目標很高，人員再努力也達不成，只會造成人員工作激情減弱，干脆在最后就不管目標，隨遇而安的心態(tài)。所以，在給人員設定目標的過程中，需要把握一個原則，就是給到的目標是團隊人員通過最大努力是可以實現(xiàn)的，一旦完成，可達到主管的期望值，同時也增加人員自我認同感和成就感。

    另外，經(jīng)理需要給不同下屬主管按其能力狀況，設定能力發(fā)展和崗位晉升的目標，主管需要給下屬業(yè)務人員按其能力，設定發(fā)展和崗位提升的目標。有目標才會有要求，有要求才會有努力，有努力才可能達到好的結果！

    六、人才培養(yǎng)

    人才，是每個團隊產(chǎn)生高績效業(yè)績的核心，在團隊營運的過程中，需要注重團隊人員梯隊的培養(yǎng)，建議可以從三個方面來看：

    1、人員能力梯度評估，通過可以把團隊中的銷售人員分為三類：精英型，這類銷售人員工作能力很強，有很好的行業(yè)和實戰(zhàn)經(jīng)驗，一般在團隊中屬于非正式組織領導，可以在主管不在的時候承擔一定的團隊管理和工作監(jiān)督工作，在團隊中有一定的號召力。第二類為：高績效型，這類銷售人員在本職工作上敬業(yè)，且每月的績效都能很好地完成，可以作為精英型的儲備人選，也可以成為新員工跟線和學習的對象。第三類：一般型員工，這類銷售人員業(yè)績一般，工作績效達成也在團隊中處于中等或以下水平，需要更多的能力培養(yǎng)和提升計劃。團隊主管可根據(jù)評估出來的三類人員，成為年度調(diào)薪和月度獎金或額外獎勵的參考標準。

    2、高潛質(zhì)人員培養(yǎng)，根據(jù)每個團隊的人員結構，經(jīng)理應該注重培養(yǎng)自己的接班人，而團隊主管也應該注重培養(yǎng)自己的接班人和各重要崗位的人員，通過不斷地培養(yǎng)精英型和高績效人員，組建銷售人才崗位梯隊，同時也增加團隊的上進心和作戰(zhàn)能力，一旦有職務空缺，那么很快就有合適的人選去替補上，減輕因人員更替所帶來的銷量損失。

    3、重視培訓，根據(jù)不同的團隊人員能力結構，制定年度的人員培訓計劃，讓不同崗位的人員都能通過各項培訓提升自己，千萬不要等到公司的培訓，畢竟公司給到一線人員的培訓機會有限；很多時候，需要組織內(nèi)部的培訓，可以請一些優(yōu)秀的總監(jiān)、經(jīng)理、一線主管和銷售人員，讓他們來培訓和分享相關工作內(nèi)容，既可以提升團隊人員的總結、演講能力，也可以做到真正的實戰(zhàn)性培訓。

    七、良性競爭

    每個銷售團隊，都需要良性的競爭，沒有競爭的團隊就是死水一潭，更沒有凝聚力和團隊激情，因此，團隊主管可根據(jù)不同的淡旺季時間階段，制定不同的獎勵項目，通過人員相互競爭的機制，讓所有團隊都動起來，如通過新同事的良好業(yè)績達成，以刺激和激發(fā)老員工的工作斗志；或鼓勵各個優(yōu)秀的團隊角逐第一名的競爭。競爭的基本原則就是公平公正和公開，不過需要注重一個關鍵點，承諾的獎勵一定要及時兌現(xiàn)，不能拖欠，這樣團隊的人員才能相信你，愿意跟你一起參與各種獎勵項目，以達到超過預期的目標！

    八、跟進與指導

    隨著銷售隊伍人員不斷增加，主管個人的管理精力有限，則需要做好兩項工作：

    1、跟進，你發(fā)布的各項工作目標，都需要定期評估跟進，因為不可能所有的業(yè)務人員都能按照你的要求去達到期望的結果，每個人對工作目標的理解不一樣，因此，需要你定期地做好工作過程中的監(jiān)督，定期聽取下屬的工作匯報并及時跟進下屬的工作進度，糾正工作進度中的問題，以達到好的結果，一個好的跟進過程一般會帶來好一個的結果。

    2、指導，人員的指導方式分了很多種，工作技能的指導和心態(tài)調(diào)整的指導，絕大多數(shù)主管都著重對下屬工作技能的指導，提升人員的工作能力，以達到好的業(yè)績結果。但千萬不要忽略對人員心態(tài)的指導，在工作指導的同時，輔以心與心的溝通，加深你與下屬之間的關系和認同度，給予激勵和表揚，讓人員更有激情地去開展工作，事半攻倍。

    九、團隊活動

    帶一支銷售團隊，就是要讓兄弟們愿意跟著你一起去干！共同為目標而努力！因此，除了正常的工作溝通之外，也希望主管能時常展現(xiàn)出人性的一面，定期可以組織一些團隊聚會、旅游、拓展項目等團隊活動，以加強團隊人員之間的交流，也可通過團隊活動，了解到每個團隊人員的另一面，增加更多的共識和默契度！