從白酒行業的發展規律看，縱觀中國白酒企業的發展戰略進程，幾乎所有白酒企業均跳不出“12510”戰略增長模式。

所謂“12510”戰略增長模式，是指當企業發展處于不同規模發展階段，白酒業績增長態勢出現明顯“拐點”，白酒企業根據市場競爭、企業愿景、品牌價值和組織發展所選擇的“階段戰略增長模式”。具體而言就是：

1：是指企業規模發展到1億元左右，這一階段行業稱之為“基地構建”階段。這一階段，企業發展的戰略驅動要素是：實施全產品、全渠道、全價位區域精耕。

2：是指企業規模發展到規模2億元以上，這一階段行業稱之為“板塊構建”階段，此階段，白酒企業戰略增長的驅動要素是：區域精耕+主導產品。

5：是指企業發展規模發展到5億元以上，這一階段行業稱之為“省會突破”階段，此階段，白酒企業戰略增長的驅動要素是：主導產品+品牌。

10：是指企業發展規模達到10個億以上，這一段行業稱之為“基地全省化”階段，此階段，白酒企業戰略增長的核心要素是:主導產品+區域擴張。

進入2013年，曾經高歌猛進的中國白酒業仿佛一夜之間進入多事之秋;各種“寒冬論”、“唱衰論”甚囂塵上，上市機構對中國一線名酒第一季度的財務報表的披露更是慘不忍睹。于是乎，無論是企業、經銷商，還是咨詢機構、上市機構、媒體，面對中國白酒業呈現出一邊倒的“愁云慘淡萬里凝”。

冬天里同樣會有春天;翻閱季報不難發現，除了一線名酒茅臺、五糧液等一線名酒增長乏力外，行業里出現了一批“新貴勢力”：如青海的互助青稞、河北的衡水老白干、河南的洛陽控股杜康和湖北稻花香、江西的四特酒業、四川的豐谷酒業、安徽的迎駕酒均實現2013年中國慘淡局面的逆勢上揚，堪稱行業黑馬。為什么這些企業能夠在激濁揚清的行業背景下逆流而上做一劑清流呢?仔細研究不難發現，他們呈現出三大特征：

1. 具備相當的品牌基因和消費者基礎。

2. 長期偏安一隅，聚焦局部市場。

3. 最近三年“聚焦全省化”。

可是，最近兩年白酒市場表現可以看出，區域性白酒企業市場發展可謂“亂象叢生”：

一類企業是不到兩個億的企業，家門口市場還沒有做好，便忙著打廣告、全國化招商，且不說貴州、四川具有名酒基地的企業這幾年還“出師未捷身先死”，更不用談一般企業的瘋狂跑馬圈地了。

還有一類企業，長期聚焦于省內某一地級市場，銷售規模近5個億，但是在上一個黃金10年，銷售業績不升反降，經過我們深入調研不難發現：企業錯過了快速全省化的最佳戰略機遇期。白酒企業進入調整期的下行通道，再想啟動全省化戰略，從戰略上已屬后手棋。

對于業績已經超過2億元以上的眾多區域性白酒企業而言 ，“聚焦全省化”是企業發展總難繞開而且必須直面的話題、全省化戰略是企業業績增長的必然戰略路徑。

未來5到10年，中國白酒市場的營銷格局將會由群雄逐鹿、諸侯割據演變為巔峰對決、一統江湖，呈現“2+5+3+n”局面。具體言之則是：

“2”：白酒企業的一線陣營：眾所周知，指白酒企業的天子”式企業茅臺與五糧液!他們具有“王者”氣象的品牌天然基因，20年內企業其他企業根本難望其項背。劍南春雖然也具備王者遺風，近幾年距離離茅臺、五糧液的市場霸主地位似乎漸行漸遠。

“5”：白酒企業的二線陣營：是指能夠全國攻城略地的“大臣”式的全國化品牌。根據目前市場表現及市場潛力觀察，瀘州老窖、洋河、劍南春、汾酒、郎酒是已經成為中國白酒市場最搶眼的“全國化”品牌企業，短期內其他企業難以撼動。

誠然，這一陣營中市場競爭更加激烈，舞臺競爭往往是“城頭變幻大王旗”、“你放唱罷我登場”，像湖南酒鬼、陜西西鳳酒、安徽古井、河南杜康、湖北稻花香等品牌均沖刺前五的品牌基因，誰勝誰負、誰哭誰笑都很正常。如何在“全國化”品牌中呈現一騎絕塵，值得這類企業研究、思考。

“3”：白酒企業的三線陣營：指省級市場能夠對“大臣”式全國化企業形成對抗的“諸侯”式省級“全省化”企業，他們利用區域文化、區域品牌及消費者認知優勢，構建競爭壁壘，這類企業做得風生水起。省級強勢品牌在本地市場一般不超過三個。

“n”：白酒企業的四線陣營：指在特定區域內涌現出的一些能夠滿足當地市場消費需求的諸多小品牌，也就是本文重點闡述的“區域化”品牌。根據市場表現看，在區域內會有n多個品牌。而“區域化”白酒企業戰略目標則是：做n中龍頭，做小池塘里的大魚!

從白酒企業的發展規律看，當白酒企業的銷售額超越2億元以上，企業一般會將“全省化戰略提上議事日程，作為區域性品牌，白酒企業守住家門口自己的一畝三分地，活得一樣可以風生水起，有滋有味，像河南的皇溝豫酒不出永城一個縣級市，銷售額就接近2個億，既如此，企業又何必興師動眾、深入不毛，勞師以遠呢?

區域性白酒企業聚焦全省化，是企業發展階段的必然選擇，但更多的則是企業對未來發展的“戰略使命”。為什么這本講呢：

原因一：聚焦全省化，首要使命是提出戰略目標與定位。翻開共產黨的歷史不難發現共產黨在不同階段有不同的目標和定位：

如在土地革命時期，其目標就是：打土豪、分田地，在抗日戰爭時期，其目標是：團結一切可以團結的力量，把日本帝國主義驅除出中國，在解放戰爭時期：打倒國民黨，解放全中國;而在十一屆三中全會后，確是以經濟建設為中心。

小企業要有大想!區域性白酒企業相比大企業而言，迫切更需要戰略目標的引領和支撐。這類企業當下一般缺乏規劃與定位，整日是“暖風熏得游人醉”，在自己的小區域內利醉生夢死，紙醉金迷，缺乏未雨綢繆的憂患和長風萬里的大志，隨著行業出現變局，這類企業自然容易出現“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”的危險泥淖。

區域化白酒企業的“全省化”既是戰略綱領，是總目標，是指導方向;更是企業結合自身資源進行的再定位評估。同時，全省化更是方法論，實施全省化是實現企業業績增長的路徑之一，不同階段有不同階段的實施路徑與模式。

原因二：聚焦全省化，是企業從量變到質變發展的必然“驚險一躍”。

對于眾多第四陣營n類企業而言，全省化戰略不是空穴來風的東西，如同孩子一歲會說話、走路，3歲上幼兒園，6歲上小學一樣，全省化是企業必然要走的路，和共產黨領導全國人民實現共產主義還提出的“三階段”一樣，要實現區域品牌的“全省化”，同樣要必須經歷基地市場防御戰、板塊市場攻堅戰、省會市場突破戰和基地全省化戰四個階段。而從基地市場向板塊市場是實現全省化的“最驚險一躍”。和基地市場不同的是，板塊市場的攻堅戰，需要轉變：

1. 模式轉變：基地市場的全產品、全渠道、全價位的“三全”模式顯然不能適應板塊市場的干法，在運作模式、資源投入上需要做出調整。

2. 組織轉變：在下篇中有詳細論述，此處不再贅述。

原因三：聚焦全省化，是企業規避風險、做大企業的本質需求。

2013年的白酒業可謂命途多舛，正如媒體所言：躺著也會中槍，于是乎，很多企業選擇想學壁虎，選擇斷臂求生。殊不知這才是最笨的悲哀舉動。

進入2013年，一線名酒受增長壓力所迫，糖酒會前后均心照不宣、不約而同地做出兩大調整：一是擴充營銷組織，調整組織機構，以便更好的構建新廠商關系，服務市場。這點劍南春、特別是五糧液調整速度最快。二是梳理產品結構，下延“腰部”產品及以下產品線。五糧液重新樹立五大產品系列，推出綿柔尖莊、而茅臺、蘇酒洋河均推出自己的新品，和他們不同的是，汾酒啟動了杏花村全新產品，豐富汾酒老白汾酒一下產品線。

“能戰方能之戰”、“忘戰必危”這樣的戰略字眼經常出現于軍方字眼，白酒企業亦然，如同“入世”前，學者、企業家經常提到的：本土化競爭也就意味著國際化競爭一樣，隨著二線名酒全國化加速，三線名酒對省內市場的精耕布局，那么“家門口”市場競爭同樣將異常慘烈。躲避只能讓競爭來得更快，輸得更慘。

相反，運用“遠交近攻”思維，基地市場以外可采用大商營銷模式，這樣企業就可減少市場投入，又擴大銷售區域，增加銷售額，提升品牌基礎，而經銷商利用廠家給出的區域區域廣的優勢，實現“大區域”制的業績增長。

區域化白酒企業只有做大才能有效規避和抗風險，而只有擴大區域、進行全省化布局才能實現真正做大。

如果說年初洋河“散酒門”、張裕“農藥殘留門”對市場波瀾不驚的話，那么古井“酒精勾兌門”、汾酒假賬門似乎對中國股市初現波瀾，到了酒鬼“塑化劑門”、發改委針對茅五發出的“反壟斷門”對中國白酒市場的影響已經是“濁浪排空、檣傾楫摧”。

2013年對于進行推進“全省化”戰略的區域化白酒企業而言，其營銷戰略環境可謂“馬蹄聲碎，喇叭聲咽”，壓力與挑戰被陡然放大：

挑戰一：外部環境。進入2013年，白酒企業的行業環境直接或間接的影響和接挑戰著區域化企業的“全省化戰略”的強力推進。

1. 從宏觀政治環境看，我們可以得出三點結論：

其一是國家對白酒行業的發展態度是限制性發展。從1993年起，幾乎每階段都

會推出限制白酒、規范發展的若干政策，從國家最近幾年不斷推出對白酒行業的政策調控可以看出，除了極少數規范行業健康發展外，其余多是限制其發展，而且愈切從緊趨勢明顯：從18大報告國家提出美麗中國概念，加上春節前Pm2.5各大城市嚴重超標，國家對環境標準更加嚴格。國家隨后會出臺相關政策如增加稅收等，提高低端酒成本，淘汰落后產能。

其二是國家對政府消費的壓縮開支，直接影響著白酒企業的銷售額。

中央“習八條”和中央軍委祭出“禁酒令密集頒布，顯示了新一屆政府想有所為，三公消費大幅度壓縮將成為長期趨勢，這是本屆政府對國民的莊嚴承諾。那么，茅臺、洋河、劍南春、五糧液、汾酒等名酒的絕對“大戶”讓一紙禁令將政務消費渠道被基本封死。讓這一渠道基本封死。中國高端白酒的政務消費增長下行趨勢明顯。

從股市上看：進入2013年，春節前其中高端白酒貴州茅臺節前累計跌幅逾10%，五糧液下跌8%，其他二三線白酒如山西汾酒、酒鬼酒、沱牌舍得、洋河股份跌幅超過10%。高端白酒企業銷售收入春節期間平均同比下降20%以上。

其三，從規范白酒行業市場健康發展角度看，針對茅臺、五糧液國家發改委開出史上最大罰單，總計4.49億元。在中國經濟遭遇經濟危機、GDP破8的大背景下，白酒業卻依然高歌猛進，讓各地政府盲目追加上馬新項目，顯示出國家處于對白酒泡沫經濟的擔心，必然進行調整。

此令一出，茅臺、五糧液價格上限增長乏力，對于靠價格提升驅動增長的名酒企業而言，茅臺、五糧液堵死了他們價格增長的上行通道。如此背景下，國內白酒紛紛推出腰部及以下產品，重視大眾酒模式的運作，強化組織、強化渠道運作，原來不被重視的大眾酒市場倏地從名酒忽視的藍海市場變為紅海，給區域化白酒的全省化戰略推進帶來極大壓力。

2.競爭環境：讓我們來看一組數據：洋河：2012年全年收入172.78億元,同比增長35.61%;其中，第四季度放緩明顯,收入僅增長7.80%;張裕：2012年共實現收入56.20億元,同比下降6.77%,其中,第四季度實現收入14.96億元,同比下降7.31%。較第三季度的同比下降16.05%幅度,大幅收窄;五糧液：2013年春節前后普通五糧液一批價680元/瓶左右,延續了2012年以來的低迷。2月22日,發改委對公司罰款2.02億元。公司利稅指標下調10%;瑞銀證券根據預估一季度增速低于20%。這將是公司09年以來較低的單季增長;酒鬼：公司四季度實現營業收入1.74億元,同比下降42.98%,環比降幅68.37%;

可以想象，一線名酒和二線全國化品牌為完成年初制定的戰略目標，必然會在中低端酒上加大競爭。

不要天真的認為一線名酒不懂渠道只做品牌，一線名酒對市場的調整速度快得驚人，而且有強大的資源、品牌火力支持，給區域化企業的全省化戰略帶來極大壓力。

挑戰二：內部環境。制約區域白酒全省化戰略實施的最大挑戰來自于企業內部，是“硬件”。打敗自己的不是別人而是自己。

1. 模式：長期習慣于做根據地市場的企業，打得多是防御戰，而在全省化競爭過程中，企業要能夠適應側翼戰、進攻戰、游擊戰等多種戰法和模式;這對區域化白酒企業而言是個很大的挑戰，企業可以通過學習競爭對手在戰爭中學習戰爭，也可引進職業經理人或者與咨詢企業合作，掌握全省化過程中新的模式與方法。

2.組織與資源。由于基地市場公司有專門的市場部機構，市場投入較大，品牌基礎較好，需要的是機械式的執行性人才，而在板塊市場攻堅戰中，則需要有勇有謀、能夠氣定神閑的規劃市場、指揮客戶的策劃型人才。

2. 主導產品。“全省化”戰略最大的轉變，就是要實現企業由渠道模式增長向主導產品模式增長轉變。塑造和打造主導產品，成為區域化白酒企業迫切需要解決的問題：而解決這一問題，需要從三個維度來思考：

一是主導產品線(分為當前和未來兩年兩種);

二是把握住主流價位，防止企業掉進價格陷阱。

三是實現品牌產品化，產品用途化。

挑戰三：消費環境。消費環境直接影響著白酒全省化戰略進程的速度。在推進全省化進程中，區域化白酒三個因素值得研究：

1. 消費能力：決定區域化白酒企業“全省化”過程中的產品的主流價位。

2. 主流價位：決定區域化白酒企業“全省化”過程中產品線的設置。

3. 品牌認知：制約區域化白酒企業“全省化”過程中的最大障礙。

白酒營銷工作的本質是“俘獲”消費者心靈，促其購買。無論針對終端鋪貨、陳列、促銷還是針對渠道的“激勵”，其目的都是為了消費的消費者購買。鑒于文章篇幅，本部分不做贅述，企業決策者在制定全省化戰略和推進策略中要考慮到各區域消費環境的差異性，做到有的放矢。

“全省化”戰略是區域化白酒企業實現從“運營性增長”向“戰略性增長”轉變的偉大轉折，實現這一偉大轉變，其核心思想就是要解決從“策略競爭時代”向“效率競爭時代轉變，體現在具體營銷工作上就是：

一是要建立“以資源推動為核心、以資源相對優勢為利基”的營銷競爭新戰略，推動企業持續高速增長。

二是要建立“以資源前置為導向，以資源聚焦為核心”的資源配置新理念。這是解決效率競爭的關鍵。

在以上效率競爭思維的基礎上，區域化白酒企業要實現“全省化”戰略，必須檢索能夠適合企業發展的營銷策略和模式，找到實現路徑。具體邏輯就是“二個準備、三個階段”。

首先、要解決全省化戰略擴張過程中的組織準備，沒有高效的組織運營機制和長期積累的人才，一味靠招聘是解決不了企業團隊的，要做到組織高效，具體而言：

1：建立現代、清晰的“總部-區域”職能管理系統：

-總部核心職能-營銷職能，主要包括產品開發、品牌傳播;

-區域分公司職能-銷售職能，主要包括渠道管理、終端管理、促銷執行等;

-實施“預算管理體系”。

2：建立高管管理重心下移的管理架構

-高管直接兼任核心市場領導和決策者;

-現代市場部管理職能建立;

這樣以來，就避免辦事處和營銷中心免營銷管理的“兩張皮”，改變了辦事處混亂隨意，而營銷中心僵化、遲緩的局面。發揮了辦事處和營銷中心的雙向合作職能，為全省化戰略奠定組織基礎。

其次、區域化白酒企業實施全省化戰略，解決的是“模式準備”。全省化戰略可供選擇的模式，筆者根據多年的白酒咨詢經驗，總結為以上幾大模式。(見圖2)。以上五大模式為全省化戰略推進過程中的必用模式，實際中根據企業及發展階段不同，往往要綜合運用，實施復合式全省化戰略模式。

有了模式，有了組織和資源，最終要的就是要實施，我把實施全省化戰略總結為三個階段：

第一階段:做小池塘里的大魚：基地市場防御戰。只有在這一階段做到成為局部市場的老大，才有機會進行全省化戰略。

從“三四理論”可以看出，“老大”是一種資源，白酒企業一定要做區域市場的第一品牌。任何一個企業強大都沒有強大到不可戰勝，任何一個企業弱小都沒有弱小到不可競爭。全國化品牌、全省化企業雖然有自己的品牌優勢，但不能做大所有的市場都是他們的優勢市場，因此，區域化企業做局部市場第一就是其核心市場定位。

成為市場的老大，區域化白酒企業需要在以下幾個方面加強工作：

1. 核心分銷商俱樂部建設。

2. 酒店、煙酒店聯營體工程。

3. 主導產品的“升級工程”。

4. 核心消費者的“品牌活化”工程。防御戰中，通過五大戰役來實現，具體見圖5，限于篇幅，不做贅述。

第二階段：板塊突破階段。和根據地市場運作模式相比，板塊市場突破是在資源、組織、品牌均不足的情況下進行的，這一階段最重要的是做兩個工作：

1.“示范縣”工程。

2.打造全省化主導產品。

板塊市場突破和構建的過程，其實也是主導產品動銷、熱銷和旺銷三個階段的過程。

第三階段：深度全省化階段。這一階段在邏輯上是：先聚焦省會化市場突破，在聚焦產品主導化，最后深度全省化占有。而在這幾個階段中，“聚焦省會化”、省會市場的進攻戰是核心，這里做重點梳理，具體給出如下建議：

1. 滯銷階段：需要強化如下工作：

a. 鋪貨+陳列+氛圍。

b. 免費贈酒。

c. 領導掛帥的“新商務”團購工程。

d. 刮獎風暴：再來一箱小瓶。

2. 動銷階段：需強化如下動作：

a. 省會經理、主管的“核心百店”工程(領導抓核心)

b. 針對煙酒店、酒店和商超，推出“萬元示范店”工程：啟動萬元示范店內容復雜，但是有三項工作必須做：其一是社區“1+1”推廣活動;即在社區內公司開展贈酒，示范店開展促銷活動;其二是買大贈小酒活動，其三是是瓶瓶刮獎活動。

c.“街批”壓貨活動：這是進入動銷階段必須要做的。

d.與消費者的品牌互動：一是贊助經銷商、分銷商和核心煙酒店的“事宴”用酒，二是高考、升學宴;三是舉行社區或者廣場的電影消夏活動。

3.熱銷階段：需要強化如下工作：

一是消費者層面的“瓶蓋刮獎、會議抽獎”的營銷模式：即通過瓶蓋刮獎，瓶蓋中設置“中獎機會”，每月參加公司抽大獎機會，這樣就可增加大獎中獎的傳播速度。

二是強化渠道壓貨模式：如“旅游+培訓”的營銷壓貨模式。

完成了“省會化”市場的攻堅戰后，區域化白酒企業通過招商，即可水到渠成的完成全省化招商、布局和動銷。

偉大的企業必然有偉大的夢想，“聚焦全省化”戰略是區域化白酒企業心中的夢想，也是必須要長期堅持要走的路。

“不積跬步無以至千里，不積小流無以成江河”，區域化白酒企業實施全省化戰略，一切要從基礎、分階段完成，不能一蹴而就。