異常的人員流失也是一個機會  10-26

豐隆公司面臨的情況很有代表性，歸根結底還是在員工的選育用留機制上出現問題。而這些問題恰恰又是包括豐隆公司在內的國內許多中小企業普遍存在但又繞不過去的問題。
上文提及的豐隆公司四名不同職位、不同年齡的員工辭職，其原因亦各有不同。分析清楚原因之后，豐隆公司也應該對癥下藥，健全和優化員工的選育用留機制，為公司的健康發展保駕護航。

張鵬辭職：薪酬設計存在不足

在銷售人員的薪酬結構中，浮動收入的比重通常都會高于非銷售人員，這種薪酬結構最大的優點是激勵銷售人員完成業績目標，并且可以更好地控制薪酬成本。因此，相對較低的固定收入、相對較高的浮動收入，這種薪酬結構更適合營銷人員。但是這種薪酬結構也有一個弊端：穩定性不足，容易導致營銷人員過高的流動率，尤其是品牌不強勢、優勢不突出的產品更容易出現這類問題。
此外，即便是成熟品牌企業的營銷人員，在導入這種薪酬結構時，還應做到區別對待——營銷管理層不能套用與營銷執行層一樣的薪酬結構，需要在基本薪酬總量、薪酬結構、薪酬構成、分配方式上重新設計。
更具體地說，張鵬之所以辭職，除了違背基本的職業操守之外，豐隆公司在薪酬設計上的錯誤，是促使張鵬辭職的直接原因。
1.高層人員應該有相對較高絕對值的薪酬收入，以滿足其基本生活的同時確保高層的穩定性。前文中提及，張鵬的底薪并不高，只能通過增量提成獎彌補收入。
2.增量提成制可以在短期內對空白市場的營銷人員使用，但不適宜作為長期機制存在，更不適宜營銷高層。對于品牌并不強勢的豐隆公司，能夠守住市場份額已屬不易，何況還要增量。即便是增量，也只能作為額外的獎金兌現，不能將增量提成獎作為營銷人員、包括營銷管理者收入中的主要構成部分。
薪酬是企業“留人”最為重要也是最直接的方法，豐隆公司如不盡快改革薪酬方式，今后還會有更多的“張鵬”們重蹈覆轍。

胡亮辭職：急于引入前企業的管理模式，但缺乏方法和耐心

對于那些急于實現管理提升的成長型企業，引入“空降兵”不失為一個迅速提高企業管理水平的良策，但是，如何選好適宜的“空降兵”才是成敗的關鍵。對于豐隆公司而言，胡亮顯然不能算一個合適的“空降兵”。
筆者此前在《破解空降必敗的魔咒》專題中對空降兵普遍難以成功落地的三個主要原因做過深入分析（見《銷售與市場》評論版2010年第12期）。對于胡亮的辭職，主要原因有兩點。
1.陳總在對胡亮給予了過高期望的同時，又缺乏足夠的支持和關注。
前文中提及之所以招聘胡亮，是想讓他為陳總分擔，讓陳總騰出精力去管營銷。問題在于，胡亮不僅是新人還是高層，入職后的頭半年是關鍵時期，而在此期間內，胡亮沒有與陳總保持必要的溝通，陳總也沒有在胡亮入職的這4個月中對其保持足夠的關注。
2.胡亮過往的經驗無法直接使用，需要結合豐隆的產品特點、人員特點優化后實施，但胡亮生搬硬套。
胡亮入職后理應先到車間觀察流水線作業情況和工人操作技能，在經過大量的實地調研之后，再行制訂和完善職位說明書及作業流程，但他一上任就定崗位操作書，怎么可能得到員工的信服？因此，員工排斥他也就再正常不過了。所以，即便胡亮不辭職，員工與車間主任也會投訴他、排斥他，最后他要么被迫辭職，要么被陳總炒魷魚。