不正常的人員流失也是一個機(jī)會

豐隆公司面臨的情況很有代表性，歸根結(jié)底還是在員工的選育用留機(jī)制上出現(xiàn)問題。而這些問題恰恰又是包括豐隆公司在內(nèi)的國內(nèi)許多中小企業(yè)普遍存在但又繞不過去的問題。
上文提及的豐隆公司四名不同職位、不同年齡的員工辭職，其原因亦各有不同。分析清楚原因之后，豐隆公司也應(yīng)該對癥下藥，健全和優(yōu)化員工的選育用留機(jī)制，為公司的健康發(fā)展保駕護(hù)航。

張鵬辭職：薪酬設(shè)計存在不足

在銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)中，浮動收入的比重通常都會高于非銷售人員，這種薪酬結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點是激勵銷售人員完成業(yè)績目標(biāo)，并且可以更好地控制薪酬成本。因此，相對較低的固定收入、相對較高的浮動收入，這種薪酬結(jié)構(gòu)更適合營銷人員。但是這種薪酬結(jié)構(gòu)也有一個弊端：穩(wěn)定性不足，容易導(dǎo)致營銷人員過高的流動率，尤其是品牌不強(qiáng)勢、優(yōu)勢不突出的產(chǎn)品更容易出現(xiàn)這類問題。
此外，即便是成熟品牌企業(yè)的營銷人員，在導(dǎo)入這種薪酬結(jié)構(gòu)時，還應(yīng)做到區(qū)別對待——營銷管理層不能套用與營銷執(zhí)行層一樣的薪酬結(jié)構(gòu)，需要在基本薪酬總量、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成、分配方式上重新設(shè)計。
更具體地說，張鵬之所以辭職，除了違背基本的職業(yè)操守之外，豐隆公司在薪酬設(shè)計上的錯誤，是促使張鵬辭職的直接原因。
1.高層人員應(yīng)該有相對較高絕對值的薪酬收入，以滿足其基本生活的同時確保高層的穩(wěn)定性。前文中提及，張鵬的底薪并不高，只能通過增量提成獎彌補(bǔ)收入。
2.增量提成制可以在短期內(nèi)對空白市場的營銷人員使用，但不適宜作為長期機(jī)制存在，更不適宜營銷高層。對于品牌并不強(qiáng)勢的豐隆公司，能夠守住市場份額已屬不易，何況還要增量。即便是增量，也只能作為額外的獎金兌現(xiàn)，不能將增量提成獎作為營銷人員、包括營銷管理者收入中的主要構(gòu)成部分。
薪酬是企業(yè)“留人”最為重要也是最直接的方法，豐隆公司如不盡快改革薪酬方式，今后還會有更多的“張鵬”們重蹈覆轍。

胡亮辭職：急于引入前企業(yè)的管理模式，但缺乏方法和耐心

對于那些急于實現(xiàn)管理提升的成長型企業(yè)，引入“空降兵”不失為一個迅速提高企業(yè)管理水平的良策，但是，如何選好適宜的“空降兵”才是成敗的關(guān)鍵。對于豐隆公司而言，胡亮顯然不能算一個合適的“空降兵”。
筆者此前在《破解空降必敗的魔咒》專題中對空降兵普遍難以成功落地的三個主要原因做過深入分析（見《銷售與市場》評論版2010年第12期）。對于胡亮的辭職，主要原因有兩點。
1.陳總在對胡亮給予了過高期望的同時，又缺乏足夠的支持和關(guān)注。
前文中提及之所以招聘胡亮，是想讓他為陳總分擔(dān)，讓陳總騰出精力去管營銷。問題在于，胡亮不僅是新人還是高層，入職后的頭半年是關(guān)鍵時期，而在此期間內(nèi)，胡亮沒有與陳總保持必要的溝通，陳總也沒有在胡亮入職的這4個月中對其保持足夠的關(guān)注。
2.胡亮過往的經(jīng)驗無法直接使用，需要結(jié)合豐隆的產(chǎn)品特點、人員特點優(yōu)化后實施，但胡亮生搬硬套。
胡亮入職后理應(yīng)先到車間觀察流水線作業(yè)情況和工人操作技能，在經(jīng)過大量的實地調(diào)研之后，再行制訂和完善職位說明書及作業(yè)流程，但他一上任就定崗位操作書，怎么可能得到員工的信服？因此，員工排斥他也就再正常不過了。所以，即便胡亮不辭職，員工與車間主任也會投訴他、排斥他，最后他要么被迫辭職，要么被陳總炒魷魚。

袁麗琴辭職：員工關(guān)系管理工作的缺失

現(xiàn)在的勞資關(guān)系與10年前發(fā)生了巨大的變化，員工不僅關(guān)注收入和工作環(huán)境，還關(guān)注個人成長、職位發(fā)展，以及工作與生活的平衡。每個因素都重要，每個因素都會對員工穩(wěn)定性產(chǎn)生影響，問題是許多企業(yè)往往忽略了員工在工作之外的需求。
筆者并非讓企業(yè)還負(fù)責(zé)解決員工的婚戀問題，而是想讓企業(yè)完善人力資源管理當(dāng)中的員工關(guān)系管理，幫助員工解決后顧之憂。以豐隆公司為例，如果人力資源部門能及早發(fā)現(xiàn)這一問題（有征兆），及時找袁麗琴了解詳情并詢問是否需要幫助，完全可以通過組織外部人員的相親活動解決她的婚戀問題，而袁麗琴辭職的問題也不會發(fā)生。否則，即便沒有袁麗琴的婚戀問題，今后也可能會出現(xiàn)張麗琴、李麗琴的子女就學(xué)、醫(yī)療等問題。
許多企業(yè)對人力資源管理的重視還僅停留在薪酬福利、績效管理、員工招聘、員工培訓(xùn)等與工作相關(guān)的領(lǐng)域，對于員工心理輔導(dǎo)、員工關(guān)系管理的認(rèn)識幾乎為零。而一旦員工出現(xiàn)這些方面的問題，員工的職業(yè)穩(wěn)定性、工作狀態(tài)肯定會受影響。

吳志勇辭職：忽視“90后”員工的高關(guān)注度因素

其實所謂的“80后”、“90后”員工管理，本質(zhì)上是一個偽命題。“70后”、“80后”、“90后”都是人，沒有本質(zhì)上的差別。最大的分別在于教育的原因，上一代人（“60后”、“70后”與“80初”）接受的教育比較傳統(tǒng)，受外來文化的沖擊也較小，因此上一代人總體上更加注重抑制個性，普遍存有“隨大流”、“不張揚(yáng)”、“服從”這些特點。這與“80后”、“90后”們截然不同，他們更喜歡表現(xiàn)自己的個性，無論是工作還是生活，“開心”、“COOL”、“個性”、“另類”是他們的核心訴求。
因此，對于“90后”員工的管理，需要結(jié)合他們張揚(yáng)、個性的特點，營造開放、開心、民主的工作氛圍，并經(jīng)常組織團(tuán)建活動，讓“80后”、“90后”員工快樂的工作。讓員工覺得他們不僅在工作，還融入一個快樂、民主、開發(fā)的團(tuán)隊，這樣才能最大限度地調(diào)動員工的積極性與認(rèn)同感，同時也能降低這類員工的離職率。
吳志勇的辭職絕非個案，它給當(dāng)前的企業(yè)留下了兩個重要課題：
1.在勞動力尤其是優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)工人普遍難找的當(dāng)下，如何識別并滿足他們?nèi)遮叾鄻踊男枨螅?br />2.“80后”、“90后”員工應(yīng)該如何管理？

結(jié)束語
每個企業(yè)都不希望員工、尤其是優(yōu)秀員工離職，但如果員工離職已經(jīng)不可避免，企業(yè)應(yīng)該深入分析員工的離職原因，從中發(fā)現(xiàn)管理上面臨的問題或不足。換個角度看，有時候員工離職不完全是壞事，它至少可以起到一個征兆的作用。對企業(yè)而言，異常的人員流失也是一個機(jī)會，是一個盤點企業(yè)管理問題的機(jī)會。問題是，有多少企業(yè)會真正重視？又有多少企業(yè)會真正解決？