員工成長是組織責任，更是管理使命

豐隆公司遇到的員工離職亂象，比較典型，既涉及營銷體系，又涉及生產系統，既有總監、經理與主任等管理者，也有普通員工。這四個人申請辭職，原因不一，情況各異，作為管理者的陳總應怎樣抉擇呢？確實是一道難題。
下面針對四個人的不同情況，分別從“背景分析”與“建議措施”兩方面闡述，給陳總一點參考。

關于大區經理張鵬

背景分析
營銷經理的培養周期長、成本高，陳總對張鵬的提拔與培養付出了很大的心血，一步步從基層業務成長為一名大區經理，實屬不易。但張鵬向下屬索要獎金的行為，違背了公司的有關規定，性質是嚴重的，張鵬本人應認識到問題的性質與自己的錯誤，認真反思與檢討。干部隊伍的青黃不接與素質提高，是所有企業成長的“煩惱”，非一日之寒，需要決策層在機制上反思。
從另一個角度來看，公司的分配政策也許需要改進。對大區經理僅按年度增量單項指標來考核獎金，可能具有局限性。其一，沒有增量的客觀原因可能有多方面，如區域性經濟政策導向引發的暫時性市場停滯，競爭對手突然投入重兵與資源等；其二，大區雖無增量，但客戶構成或市場結構是否得到了改善，如優質客戶或大客戶比例提高了；其三，除短期業績外，還有團隊管理、客戶滿意度、貨款回收等綜合指標是否有質的改進。

建議措施
1.幫助與批評。陳總應與人力資源總監分別找張鵬推心置腹的談一次話，幫他分析事情的性質，讓他認識到自己從思考到行為的錯誤。2.激勵與引導。肯定張鵬過去3年給公司做出的貢獻，仍保留他大區經理的職位，希望他能珍惜企業給予的機會，努力創造更好的業績。同時，引導營銷經理從側重于業務開拓，逐步轉向團隊的培養、建設與管理。3.制度與改進。反思公司的各項分配政策與制度，根據市場與企業現狀進行修訂，尤其是分配制度，最好采取多指標加權評定，使之更加合理公平。建立長期科學的干部梯隊培養制度，定期培訓干部，提升干部隊伍的綜合素養與管理技能。

關于制造總監胡亮

背景分析
從公司角度來分析，胡亮作為一名空降過來的職業經理，他要適應新行業、新上司、新團隊與新的生產技術流程，在初期一定會遇到一系列困難。作為他的上司與同事，應及時發現問題，給予他全面的支持，努力幫助他度過新環境的適應期。陳總和人力總監的這些工作顯然沒做到位，應負有主要責任。優秀的經理人不是用錢買來的，也不是招聘來的，而是有效的決策者與有競爭性的機制培養出來的。另外，因兩次質量事故胡亮受到陳總的嚴厲批評，這是辭職的導火索。陳總應該首先調研一下事故的真實原因，是歷史性，還是偶然性？是體系性，還是細節性？客觀分析后，再幫助胡亮共同防患于未然。
從胡亮自身來分析，他有許多優點，也存在缺點。他新官上任三把火，熱情于改進流程，但脫離了企業自身的實際條件；他有審計與現場的經驗，但缺乏團隊的管理技能；他急于提升豐隆生產體系整體水平，但對體系的實際現狀與細節不甚了解；雖然他對新單位一腔熱情，但缺乏對新環境適應的心理準備，缺乏與新組織共同成長的決心、信心與耐心。他對自己職業生涯的轉變、過渡缺乏經驗。

建議措施
1.溝通表示歉意。陳總與人力資源總監，應分別與胡亮進行一次真誠的促膝交談，檢討自身前期工作的偏差。陳總應對胡亮表示歉意，批評的方式欠妥；在進行調查研究后，再坦誠與他共同分析事故的真正原因，并授權他制定治標又治本的措施。
2.鼓勵表示心意。高層領導應首先肯定胡亮的優點，表揚他前期給公司所做的嘗試與努力，客觀地幫助他分析新企業、新職位與新團隊的挑戰性，提高工作的藝術性、策略性與靈活性。
3.挽留表示誠意。公司未來的機會就在于經理人的成長和豐隆管理班子素質的提高。胡亮已在新單位適應了4個月，最困難的時期已經度過，胡亮的缺點就是他成長的潛力，也是公司發展的空間，高管班子應真誠挽留他，鼓勵他，與他一同成長。

關于市場主任袁麗琴

背景分析
從公司角度來分析，很多企業都有像袁麗琴一樣的大齡未婚者，受環境所限，工作、食堂、宿舍三點一線，自身的交際圈子狹窄，隨著年齡增大，心理壓力逐漸加大，這種現實應引起公司高層的高度重視。制造型企業往往地處工業區，員工離商業、文化與政府區域較遠。公司應適當考慮，如何采取相關措施，予以逐步改善或彌補。
一個真正對職業價值認識比較清晰、職業化程度較高的員工，是不可能因自身情感或婚戀問題提出辭職的。袁麗琴因婚戀問題提出辭職，這說明她本人缺乏職業思考，對自己的職業價值認識不清。交往圈子小、業余生活單一是客觀情況，但應首先尋找辦法進行改善，辭職應該不是唯一的出路。

建議措施
1.排解與疏導。由陳總與人力資源總監出面，分別與袁麗琴談話，代表公司真誠地挽留她，表達公司認可她的工作表現，以情留人，增加組織關懷與溫暖。同時幫助她調整思路，擴大生活圈與人脈圈，積極主動地加大與外界的接觸。
2.策劃與引導。增加職業生涯培訓，引導員工建立科學人生觀、職業觀與事業觀，擴大視野增加見識，提高對外交往與社交能力，在工作中建立自信，在自信中開拓戀愛機會。
3.改善與指導。公司高層與相關部門，應積極投入精力與資源，關懷員工生活，對內定期組織員工看電影，讀書座談，或外出郊游；對外積極聯絡其他單位，共同組織聯誼、旅游、文藝與運動等娛樂活動，活躍與改善組織的文化氛圍，擴大員工們的交友面。

關于車間工人吳志勇

背景分析
目前，在國內企業中，“80后”、“90后”員工所占的比例在逐年上升，已逐步成為員工隊伍的主體，這給管理層與HR部門帶來了全新的挑戰。年輕員工個性特征鮮明，信息面廣，對新奇事物感興趣，易受環境影響，集體意識與紀律意識薄弱，自我意識強，工作只是他們生活的一部分。對于企業的這種現實，管理層應引起高度重視，總原則是：“順勢利導”、“宜疏不宜堵”。管理層應將員工的基礎教育、團隊建設、素質教育與人文關懷并重，逐步建立適應年輕人的人力資源管理機制與體系。

建議措施
1.個人溝通與挽留。管理層統一意見后，由車間主任與班組長找吳志勇溝通，肯定他前期工作的良好表現，勸說他冷靜思考未來的選擇，公司希望他能改變離職的決定。
2.創新團隊管理。對于制造業來講，基礎員工的穩定非常有必要，其中的關鍵就是提高基層管理者對現代員工的管理意識，提升他們帶團隊的能力，提高他們新型人力資源的管理素養，持續強化年輕人對組織的歸宿感。
3.調整與改進制度。中小企業的劣勢是缺少文化的積淀與成熟的模式，優勢則是具有創新力與管理的柔性。公司應考慮舊制度的改進，逐步建立科學理性的考核制度與分配制度，建立資深員工與新員工良性競爭的平臺，相互學習，共同提高。