“‘我要在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二’的抱負(fù)并不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略應(yīng)該是你的競爭優(yōu)勢何在！”

　　人們總喜歡使用那些看起來特別宏大有氣魄的概念。但是，越大越往往似是而非，越可以任意解釋，比如：戰(zhàn)略。

　　你的企業(yè)有戰(zhàn)略嗎？

　　面對這個(gè)問題，當(dāng)一些企業(yè)開始在媒體面前展示抱負(fù)，甚至有多個(gè)戰(zhàn)略供記者報(bào)道時(shí)，確實(shí)應(yīng)該傾聽一下“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾•波特的聲音了。

 　　在回顧2004年《中外管理》對邁克爾•波特的報(bào)道時(shí)，我們不禁感慨：這些內(nèi)容放在現(xiàn)在，仍然是新鮮而實(shí)用的！

　　在報(bào)道中，波特說：“我要在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二”的抱負(fù)不是戰(zhàn)略，“我要國際化，要兼并”的行動不是戰(zhàn)略，“為社會創(chuàng)造價(jià)值”的愿景也不是戰(zhàn)略，有多個(gè)戰(zhàn)略更不是戰(zhàn)略……

　　“戰(zhàn)略應(yīng)該是你的競爭優(yōu)勢何在，是你在產(chǎn)業(yè)中如何定位才能取得競爭優(yōu)勢，才能持續(xù)發(fā)展。”波特說。

　　波特認(rèn)為有效的戰(zhàn)略——要有一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值訴求（就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異）。要有一個(gè)不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈。而且在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的。“西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因?yàn)樗麄兊膬?yōu)勢不是某一項(xiàng)活動，而是整個(gè)價(jià)值鏈一起作用。”另外，有效的戰(zhàn)略要有連續(xù)性，“任何一個(gè)戰(zhàn)略必須要實(shí)施三至四年，如果經(jīng)常對戰(zhàn)略進(jìn)行改變的話，就等于沒有戰(zhàn)略，而是趕時(shí)髦！”

　　在這次報(bào)道中，波特先生特別對以前的觀點(diǎn)進(jìn)行了新發(fā)展。認(rèn)為：有效的戰(zhàn)略要“學(xué)會取舍”，確定哪些事不去做。“企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是他們想做的事情太多。但如果你有取舍的話，對手學(xué)了你就會傷害他自己。這就又迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。”

　　只有企業(yè)實(shí)施了“有效的戰(zhàn)略”，才能更有力地迎接來自五方面競爭的挑戰(zhàn)：供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、行業(yè)內(nèi)競爭者、潛在競爭者、替代品。（源自：波特“五力”分析模型 ）

　　想想現(xiàn)在的競爭環(huán)境，即使那些顯赫一時(shí)的巨頭，也正被這“五力”沖擊得狼狽不堪（尤其是替代品的沖擊，例如：筆記本替代PC，上網(wǎng)本替代筆記本，現(xiàn)在，平板電腦又成了市場的寵兒，一兩年一替代的滋味實(shí)在不好受）。

　　這樣的市場，不贏就會輸?shù)煤軕K，而“有效的戰(zhàn)略”則是誰也避不開的問題！管理