企業家與職業經理人因為所處層面不同，獲取的利益不同，導致戰略上口頭一致，內心并不一定相同。只有企業家與高層職業經理人目標和志向完全一致，才能夠共同走向終點。例如歷史上的文王與姜尚，劉備與諸葛亮。共同以謀取天下為己任，才最終實現目標。所以孟子說：“愛以身為天下，乃可托于天下。”只有終極理想一致的人才可以長遠合作，最終取得成功。

　　在《三國演義》里劉備和諸葛亮因為戰略愿景非常清晰形成兩人的戰術決策一致性，一度成為軍事力量最強者。劉備在占據益州攻破漢中之后成為當時軍事力量最強者，但是最終的實力扭轉源于唯一一次和諸葛亮戰略相悖的軍事行動，舉傾國之力與東吳孫權一戰，也因此改變了戰略格局，葬送了一統天下的戰略機遇。而曹操與荀彧和司馬懿就不同，荀彧以漢室舊臣自居以平天下為目的和曹操的終極戰略一直不同。司馬懿雖然也是愛以身為天下，和曹操的志向一致，但是司馬懿是想竊天下為己有。完成了曹操的夢想之后，最終的結局卻是三分歸晉，天下姓了司馬氏。當時幾大軍事力量中最大的戰略缺失者也最可悲可笑的是袁紹，早期的軍事力量最強者，竟然一直沒有戰略愿景。因為沒有愿景目標，袁紹和任何一個高層謀士和將領都沒有共同戰略。導致團隊不和，政治和軍事沒有戰略。沒有戰略的團隊戰術就沒有一致性，更像是散兵游勇，失敗成為必然。所以曹操論天下英雄時說袁紹剛愎自用虛張聲勢而已，而袁紹的同宗兄弟袁術更是被視為冢中枯骨。三國的成敗決定于戰略愿景的規劃，其他既是猛如關、張、趙云、許褚、張遼，智慧如孔明、龐統、魯肅、郭嘉、荀彧者并沒有決定關系。也由此說明了沒有不好的員工只有不好的領導，這個領導是要與高層經理人統一戰略愿景的。（在舊作《歷史與戰略之創始人性格決定的戰略差異》做過三國的戰略分析）推薦閱讀
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　　由三國的案例分析，我們發現企業家戰略和高層職業經理人戰略一致化的重要性。在企業運營中也同樣，職業經理人有多次變換角色的機會，企業家很少甚至沒有。喬布斯從股東被清理出局到重掌蘋果，成就了全球最有價值的IT公司，從經理人到董事會主席，這樣的經典歷程全球也寥若晨星。楊元慶和柳傳志數次變換角色的合作在中國也僅此一例。職位更換的原因在于符合最終企業戰略。其他企業職業經理人眼中的戰略和企業家眼中的戰略大多數時間是有不同的，特別是普通的中層職業經理人變換角色的機會和欲望更多。

　　巴林銀行破產之后，職業經理人尼克·里森還寫了一本書《我是這樣搞垮巴林銀行的》。職業經理人可以說“我錯了，我接受處罰。”可是企業家卻不能這樣說，甚至從此萬劫不復。二者的差異是顯而易見的。職業經理人往往可以推倒重來，企業家通常沒有改過的機會。職業經理人可以享受既得利益，也可以失誤過再從新來過，而企業家卻是要承擔全部。

　　戰術性失誤可以及時修補，戰略性錯誤往往是致命的，有些甚至沒有修復的機會。例如巴林銀行的失誤，很明白是與原則性的戰略方向相違背。雖然在當時獲得了一點戰術性短期利益，但是戰略的特性就是長遠性，短期利益使巴林銀行一步一步走向深淵，被牢牢的套在自己描繪的童話里。同時也印證了另外一句話“沒有監督的權利是可怕的！”08年的金融危機就是那些金融精英經理人們的貪婪，制造了大量違背戰略的戰術性金融產品，套住所有人的同時，最終作為企業的金融機構為未來買了一個付不起的單。

　　戰略可以根據時局進行局部修改。例如，我們準備19天打敗微軟，后來發現了戰術機會，于是把時間調整到18天。如果在執行過程中出現問題，可能導致我們永遠仰望著微軟。比爾·蓋茨在任何時候還會說“我們距離破產只有18天。”曹劌論戰曰：“一鼓作氣，再而衰，再而竭。”孫子兵法曰：“勢者，決積水于千仞之山。”都是說的戰術應用一氣呵成的重要性。而戰術是不能修改的，小型局部戰術如同百米短跑，確定了一定要一氣呵成。戰略性長期的戰術如同馬拉松，可以根據進展階段性結果和市場環境有張有弛不斷優化，但是目標都是惟一的。比爾·蓋茨的戰略和危機感屬于企業家戰略，曹劌所論戰是局部戰役屬于典型的職業經理人戰略。職業經理人可以通過局部戰役，一戰取勝而揚名天下。企業家在一戰取勝之后要考慮戰略的整體連續性。例如漢武帝劉徹，起用李廣、衛青、霍去病、李廣利，不斷換將，戰略目標很清晰，每個人完成不同時期的戰術，共同組成實現愿景戰略的團隊梯隊。

　　戰略是成功戰術的一致化。

　　戰略和戰術的關系是，戰略是方向，戰術是達成戰略方向所指目標的過程。戰術可以有結果，但不是企業目標。例如品牌，就是戰術結果，不能是企業目標。這一點職業經理人和企業家往往想的不同，職業經理人完成的是戰略指引下的戰略鏈條上的戰術，以實現階段戰術勝利為目標。職業經理人可能會這樣想，在自己的任期內，品牌知名度達到多高，作為行業經典案例的可陳述性有多強？例如廣告投放。這個會成為自己職業生涯的一筆財富嗎？企業家會想，以后依靠這個能夠有多大的持續性，好看好聽能夠帶來多少收益，是長期還是短期？投入產出的比例如何？是否會產生不良的遺留問題？

　　那么企業戰略怎么形成上下的統一呢？

　　企業文化能夠對企業起到引導的作用。在萬科剛成立時，王石對公司將來的形式、主業、發展方向的構想都很模糊，以至于走了不少彎路，但是做一家有價值觀的公司這個信念卻一直很清晰。基于這種信念，萬科在國內市場環境和房地產行業都不成熟的時候，也堅守住了自己的道德底線。王石在企業應該往何處去，企業存在的價值上面經過深思熟慮之后，推出了萬科的企業文化。萬科企業文化從客戶、投資者、員工、社會……都做了詳盡的描述。萬科靠企業文化統率整個企業，指導企業行為，實現了企業愿景成為中國房地產行業的領跑者，成為一家受人尊敬的公司。

　　如上文描述，周文王姬昌到三國劉備、曹操和袁紹，到當代的柳傳志、楊元慶、王石，優秀的企業家都有共同的特質，無能的企業老板各有各的不同。

　　優秀企業家的共同特質：

　　一、戰略愿景清晰，能夠根據外部環境發現并且把握戰略性機遇。

　　二、善于授權，不親歷親為。

　　三、善于激勵，公正公平。

　　四、承擔責任，對過失能夠擔當承認。

　　老板無能有幾種表現：

　　一、目光短淺，利益至上，不能把握戰略性機遇。

　　二、不停的折騰下屬，效率低下。

　　三、剛愎自用，夜郎自大。

　　四、詠經頌典的生搬硬套。

　　五、表面豁達灑脫，其實是不懂裝懂，放任錯誤一步步放大。

　　成功者的案例激勵企業家們不斷前進不斷思考，失敗者的案例不斷給企業家們警示。但是在激勵與警示之間我們發現了一個中間地帶，例如有人說：“偏執者才能成功……；戰略第一……”又有人說：“冷靜的思考，以生存為第一，戰術為先……”很多企業家在左右兩邊難以取舍，其實任何道理在一定的環境和時機下都可能是正確的，也都可能是錯誤的。關鍵在于企業家們基于分析問題的深度形成的決策能力，做出符合企業戰略的戰術決策。只有合適的才是最好的。

　　企業家成功的關鍵因素是：戰略清晰、善于授權、尊重理解、公正公平、承擔過失。并且形成共同價值觀的企業文化。只有這樣才能夠和經理人共同實現企業戰略目標。企業家要堅守的是企業家戰略即企業戰略