當整個社會對職業化的理解并不深透，很多人面臨外部誘惑的時候，職業化很難體現出所謂“貴族精神”，反而會出現某些國企那種“做一天和尚撞一天鐘”、半死不活的狀態

　　編者按：

　　據《新財經》文章報道，從運動員到管理者，李寧實現了完美蛻變，同時，他也從一個管理者的角度出發，悟出做企業的道理，即，企業要做大，做強，必須實現職業化管理，需要“貴族精神”。

　　李寧認為，作為管理者，就要明白，做企業不能靠一個人的力量，而是要通過職業化管理這一系列途徑來實現。不能讓企業受累于個人或者家族的勢力，不管是在管理層面還是業務營運上，都要實現職業化，做到忠于職業，遵守職業操守，而這也就是西方社會所謂的“貴族管理”。

　　李寧表示，由于對職業化的理解不夠透徹，加上傳統的社會環境影響，職業化管理之路在中國走的并不容易，許多人往往還是處在“國企狀態”中，做一天和尚撞一天鐘。因此，還需要企業和社會的雙重努力，對職業化和“貴族精神”的要求不應操之過急。

　　以下是李寧觀點摘錄。

　　李寧：

　　無論是管理哲學還是管理風格，我覺得最重要的是找到一種把生意做成的方法，包括做什么生意，怎么做這個生意，做成生意需要的技能、執行者的選擇、業務的變革及執行的動作，等等。如何根據業務的內容把各種資源組織起來，這是管理中一個始終不變的核心。

　　李寧公司發展二十年來，雖然業務和市場不斷變換，企業也在不斷變革與調整，但這些基本動作是不可或缺的。

　　我是運動員出身，最初從事這一行業的沖動，是我個人的追求與興趣，可以說，我個人的激情和夢想在李寧公司整個創立與經營過程中始終存在著。它會在公司變革、發展方向、文化或者價值觀等方面體現出來或起到作用。但是，一個企業要擴大規模，要提高競爭力，必須通過組織能力、財務能力、人力資源、管理能力等有機的組織體系來實現。

　　我期望李寧公司能夠成為一個職業化的公司，為市場提供專業化的產品。要做到這一點，單靠我個人的激情和能力肯定是不足的，需要一個很強的職業隊伍。激情和夢想是創業的源動力，而團隊建設與組織能力的提升必不可少。我一直都在推行公司的職業化，管理層面與業務營運的職業化，這一點也許和國內許多公司不太一樣。

　　(我的公司引進了)職業化管理。1996年，我做了一個公司內部的調整，請走了我自己和其他高層的親戚和我的隊友。很多人認為我承受了很多壓力，實則不然。因為我一開始就沒有什么家族企業式的負擔，但家族文化會對公司有一定的影響。比如說，李寧有名氣，許多人會來認老鄉、認隊友，會形成這樣一些地域、幫派性質的文化在里面。所以，當時我就下決心，一定要帶頭讓親戚、隊友離開公司，目的就是讓其他人能夠帶著希望來到公司，不在乎你是從哪里來的，而是你是否勝任這個崗位，是否愿意為夢想付出，讓公司真正走上一條職業化之路。

　　但我也感覺到，在中國走職業化之路很困難。當整個社會對職業化的理解并不深透，很多人面臨外部誘惑的時候，職業化很難體現出所謂“貴族精神”，反而會出現某些國企那種“做一天和尚撞一天鐘”、半死不活的狀態。這不是我們要的。

　　我認為，在中國要創造職業化企業環境還十分不易。中國的自給自足是幾千年來的傳統。在工業化的過程中，整個社會的福利需要普及，很多人還是在提心吊膽地買房子，實際上是社會保障需要完善，這種社會環境和文化的改變比較難。結果是，中國人在職業化過程中會發生“打工仔心態”，同時，在這種迅速變革的社會條件下，在環境與機遇的沖擊中，中國人的心態很難穩定下來，會比較難以恪守職業人的基本價值規范。在許多“搭便車”的誘惑之下，職業人的價值觀會在一定程度上面臨挑戰。

　　2004年李寧公司上市后，我們采用期權、限制性股票等措施，提高核心員工的收入和獎金，也加強激發激情與夢想的教育和培訓。但仍會發生一些給公司帶來損害的經理人行為。我覺得這不僅是個人的問題，而是整個社會的問題。因為公司的人員來自社會，社會上流行的一些職業價值觀不可避免地會影響到公司。在職業化的過程中，提高人力資源的成本是必然趨勢。另外，則要期待中國整體社會的進步。

　　在西方，不遵守職業操守的人，會受到“貴族精神”的審判，會被踢出市場，在這樣的壓力下，他很難在行業內找到一個同樣的職位。而在中國，跳槽的流動成本很低，缺少個人名譽制約機制，實現一次職業變動，甚至連單位證明也不需要出示。這樣的社會機制沒有建立起來，就很難從外部對經理人進行約束。所以，這件事也不可操之過急，因為企業最大的責任還是發展，對股東負責，實現員工的發展。企業雖然具有社會責任，但不可代替社會的發展。我們會在自己的生存和發展道路中，考慮如何逐步實現組織能力的提升和職業化管理。