中國企業(yè)績效管理  “四宗罪”

越來越多的企業(yè)實施了績效管理，雖然效果各不相同，但績效管理對中國企業(yè)特別是民營企業(yè)的還是起到了積極作用。企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)按照發(fā)展階段可分為初創(chuàng)期、成長期和成熟期。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，業(yè)務(wù)量比較小、架構(gòu)不明確或者經(jīng)常變化（調(diào)整頻率在半年以下）、職責(zé)劃分和人員能力不匹配，企業(yè)采用績效管理往往無法達(dá)到理想的效果。因為責(zé)任與業(yè)績很難評價的時候，績效管理就做不到公平。這或許能夠部分解答中國企業(yè)應(yīng)用績效管理多數(shù)效果不理想的原因。

    無論是運用績效管理取得成功的企業(yè)，還是績效管理實施效果不太理想的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理人員一提起績效管理總是感覺困難重重。那么，企業(yè)績效管理到底出了什么問題，怎樣才能讓績效管理更好地為企業(yè)服務(wù)？

    案例一領(lǐng)導(dǎo)不重視，認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情

    T公司下屬有八家分公司，每家公司有員工150-200人，這八家分公司業(yè)務(wù)基本一致，只是有所不同。T公司發(fā)展了十多年，總經(jīng)理想推行績效管理，希望尋找一套適合公司的績效管理方法在八家分公司應(yīng)用，總體目標(biāo)是提升八家公司業(yè)績，發(fā)現(xiàn)公司優(yōu)秀人才，獎優(yōu)罰劣。咨詢公司進行了為期三個月的現(xiàn)場咨詢。

    實際推行績效管理體系過程中，公司出現(xiàn)了兩種情況：一些分公司的管理人員十分支持績效管理，部分總經(jīng)理經(jīng)常與咨詢公司探討分公司人員的與激勵辦法；另外一些分公司，要么總經(jīng)理不重視，要么部門經(jīng)理工作忙，需要探討的問題和設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)遲遲得不到確認(rèn)，最終，在集團公司的壓力下勉強確認(rèn)了結(jié)果。推進過程中，那些不重視的公司，完全把績效管理當(dāng)做一項任務(wù)，填完表就全交給人力資源部門，結(jié)果出來后，沒有達(dá)到理想的效果，就把責(zé)任直接推給咨詢公司，并以公司不適合績效管理為由拒絕推進。

    最終，只有兩家管理人員配合度和提升意愿較強的分公司績效管理推進的較為順利，而那些認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的事，日常管理中不重視的分公司，在管理流程、指標(biāo)設(shè)定、績效溝通與輔導(dǎo)各個環(huán)節(jié)都存在較大問題，這種不重視，造成了最終的失敗。

    實踐當(dāng)中有很多這樣的情況，公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了績效管理目標(biāo)，讓人力資源部門去做，甚至有些公司直接找咨詢公司去做。人力資源部門和咨詢公司確實也花了很大的力氣，訪談、調(diào)研、試點推廣各種方式用了一遍，但各部門領(lǐng)導(dǎo)甚至核心管理班子中的一些領(lǐng)導(dǎo)對績效管理認(rèn)識不夠，總是認(rèn)為這些工作就是人力資源部們或咨詢公司的事，甚至認(rèn)為填表格評價下屬會影響工作關(guān)系進而會影響業(yè)務(wù)，所以，要么應(yīng)付，要么抵觸。

    產(chǎn)生上述結(jié)果的原因有三：一是在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)部門人員往往比職能人員更受重視，業(yè)務(wù)人員不重視績效管理；二是公司和部門管理人員對自己的職責(zé)認(rèn)識不到位，他們認(rèn)為每天研究這些方案和表格，日常工作就沒有精力開展了，而其實，作為管理人員，個人績效的產(chǎn)出已經(jīng)不是工作的核心，通過計劃、輔導(dǎo)、考核、激勵等方式提升團隊績效才是管理人員的工作重點，親力親為的工作方式暴露了管理人員能力的缺失；三是多數(shù)企業(yè)內(nèi)部人員習(xí)慣了簡單粗放的管理方式，對于數(shù)據(jù)、表格的統(tǒng)計與填寫會比較厭煩，應(yīng)付和抵制是經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象。

    如何解決這個問題？首先，我們要明白，思想是行動的先決條件，只有思想意識提升了，才有可能實現(xiàn)工作方式的轉(zhuǎn)變和能力的提升。