在一次大規模交易后，由于交易的規模和復雜性，以及整合一家通常與收購方規模相當的大型企業存在的風險，首席執行官可能很難抗拒投入大量時間的要求。為了使交易團隊保持專注和活力，首席執行官的積極參與至關重要；在企業轉型調查中，當首席執行官參與程度很高時，受訪高管將交易定義為“成功”的可能性提高了5倍。但是，并非每個決策或風險都需要首席執行官予以關注，而且，在大規模交易中，首席執行官也不可能有充足的時間去處理每一個問題，雖然在規模較小的交易中，這些問題可能值得他（或她）去加以關注。

　　首席執行官的關注程度可能會令人感到意外：在我們的案例研究中，成功的大規模交易的領導人通常是以一種有效的方式，只重點關注自己的參與最至關緊要的一兩個領域。其余的所有事務則委托一支由高層領導人組成的、獲得授權的團隊去處理。因此，即使當首席執行官在推動組織去實現交易的全部潛力時，他們也可以全神貫注于保護企業的基本業務。例如，在一次全球性石油和天然氣公司的并購中，首席執行官每隔幾周就要與被收購方的高管團隊目標企業的首席財務官和首席執行官會晤幾個小時，并對他們帶來商議的最具挑戰性的問題做出明確指示。所有其他的整合進展和與流程有關的問題都交給整合領導人去處理，只在確有必要時，整合領導人才會把這些問題提交上級處理。

　　首席執行官要下放這么多權力和責任，就必須鼓勵其他人在沒有首席執行官明確指示的情況下，富于想象力地思考和行動。這種做法對于揭示轉型的協同作用至關重要。因此，首席執行官應該為生成和評估創意創造一種無風險的環境，并引入可以培養創造性的外部專家（包括學者、私募基金合作伙伴和咨詢顧問）。在這次組織健康調查中，在利用外部創意或外包專門技能的頻率上，成功收購方的得分要比平均得分高出50%。

　　首席執行官的干預對于克服績效評估體系中的偏見至關重要，這些體系的構建往往偏向于短期的、內涵增長的業績目標。為了幫助企業追求更高的期望值，首席執行官應該重新考慮其高管層激勵制度，確保這些制度會獎勵那些以實現長期轉型協同效益為目標的高管，而這種協同效益經常依賴于不可避免的短期投資。