在由誰來設計游戲，誰來參與游戲的問題上，你對人員的安排或批準擁有很大的選擇余地。在這兩個問題上，正確地決定參與游戲的角色范圍，取決于該游戲的目標主要是戰術目標，還是戰略目標，或者是為了進行組織調整。

　　戰術游戲有詳細的步驟和評價標準，相對來說比較簡單：具有深厚專業知識和對執行有關決策負有責任的領導人是游戲內容設計的關鍵來源。設計一種戰略性戰爭游戲需要進行更廣泛的互動。例如，為了確保該國防項目承包商的游戲不會受到其設計者假設條件的過度影響，他們詢問了將會參與游戲的所有40位高管，應該對哪些趨勢、情境和決策進行測試。

　　游戲參與者的選擇也至關重要。一次戰術演練（如定價游戲）可能只需要相對較少的一組參與者。而在一個戰略游戲中，你則應該安排范圍更廣泛的角色網絡；對于目標是為一次戰略行動配置人員的組織游戲，你還需要分配更多的角色。

　　例如，在目標是圍繞一項戰略決策進行組織調整的游戲中，你應該把將要參與執行此項決策的所有職能部門的領導人納入游戲之中。通常情況下，讓一線管理人員、產品設計人員和客戶代表參與游戲也很值得，因為他們可以在游戲過程中提出不同的觀點，并在事后向其他同事傳播經驗教訓。

　　一組更多樣化的游戲參與者也可以創造寶貴的機會，來拓展自己對所在行業的了解例如，通過分派他們扮演自己不太熟悉的利益相關方團隊的角色。在那家高科技公司的戰爭游戲結束后的情況匯報會上，在扮演客戶團隊時與銷售人員搭檔的一位業務單元負責人評論說，“通過扮演客戶，我現在理解了，當銷售人員說我們在價格上遇到阻力意味著什么。我將保證支持你們，把基于價值的觀念傳遞給客戶。”在一組規模更小，或者更同質化的游戲參與者中，就不太可能獲得這種共同體驗，而隨著市場條件的不斷變化，這種體驗將繼續在整個公司中激發各種討論。