你有沒有讓你的同仁參與到管理工作上來？有的話，又是如何讓他們參與的？

　　公司是一條船，而同仁則是這條船上的船員。船上的每個人都有管理的欲望，就算你是小公司，你的船員都有這個欲望。聰明的領導者，要學會讓船員參與到船隊的管理中來。

　　怎樣讓你的同仁參與管理呢？比如說，公司要做某個重大決策的時候，讓同仁來參加和討論。實際上，在決策過程中，同仁并沒有決定權，但同仁在討論的過程中，他們能夠看到怎樣決策才是對的，如何決策才是最有效果的。這實際上也是高層與中低層的一個腦力激蕩，通過這樣的討論，我們可以教育同仁未來如何做好一個領導者，以及怎樣決策最有效果，最能給公司帶來幫助。當同仁不斷成長的時候，他能為你分擔的當然也就越來越多。

　　在討論的過程中，同仁就已經站高了自己的位置，不再是一個單純的受指使的同仁，不再被動地接受安排，而是開始了一個高層領導者的狀態。他的“身份”換了，看待事情的角度變了，這樣一定可以得到鍛煉，得到提升。當然，在討論中，一定要鼓勵同仁發散性地思考，暢談自己的意見和建議。不過，在召開這樣的討論時，有幾個原則是必須遵循的：

　　第一，不要對別人的建議提批評意見。

　　第二，鼓勵思想的火花。

　　第三，意見的數量要力求多。

　　第四，提倡結合和改進。

　　第五，總經理一般不參加這種會議，即使參加也不要當會議主席，以免同仁說話拘束。

　　世華在開會的時候，就經常進行這樣的腦力激蕩。比如中高層在這邊開會，另外給基層同仁一個會議室讓他們在那邊開。然后給他們一個議題，比如怎樣讓成本節約30%？怎樣讓業績提升50%？讓他們換一個角度，把自己當作領導者來討論這些問題，所有人都要至少寫出5個解決方案。每個人寫5個，有可能里面就有一個好的；有的人可能一個好的都沒有，但是這個時候已經在培養他的領導能力和統管全局的能力了。

　　比如今天要選一個總監，每個人都要投票。票投完了不能代表結束，還要讓同仁思考：為什么要投那個人的票？在投票的過程中自己學到了什么？在那個候選人身上，有哪些地方是值得自己學習的？自己應該怎樣做，才能做到和他一樣，甚至更好？如果他當選了，自己又該怎樣做，才能協助他做好工作？

　　如果這個同仁沒有投那個人的票，你還可以問他：為什么不投候選人的票？那個候選人有什么問題？自己是不是和那個候選人有同樣的問題？

　　如果可以選自己的話，你還可以讓同仁思考：每個人是不是愿意選自己？為什么選？為什么不選？自己還有哪些地方需要改進才能達到候選的標準？

　　通過這些思考，讓同仁的思想參與到管理上來，同仁就會不斷地了解自己，提升自己。每一次的討論，都可以是同仁進步的臺階。同仁越進步，就越能為你分擔更多的事情。